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FUTUR II – Einladung zum praktisch Kleinen

Bei dem Versuch, über die Zukunft zu sprechen, taucht immer die Erschwernis auf, sich auf das konzentrieren zu wollen, was die Gegenwart ausmacht. Das ist zunächst logisch und vernünftig, andererseits bindet es zu sehr die Imaginationskräfte, derer es bedarf, um frei zu denken. Das Problem lässt sich theoretisch ebensowenig lösen wie durch Appelle. Nach dem Motto: Machen Sie einfach einmal den Kopf frei und vergessen Sie alles, was bisher geschah. Versuchen Sie es, es wird nicht gelingen. Und obwohl die Voraussetzungen sich so gestalten, wie sie sind, und obwohl sie als äußerst schwierig zu beurteilen sind, kann der Rat nur dahin gehen, einfach einmal mit den Zukunftsentwürfen zu beginnen und sich weder zu sehr durch die Gegenwart demotivieren zu lassen noch durch den vor allem in unserem Kulturkreis vorherrschenden Anspruch des Universalen, an Komplexität nicht zu überbietenden, an jedem Beispiel verifizierbar sein Müssenden. 

Ganz im Gegenteil. Gefordert sind kleine, pragmatische, praktikable Ansätze einer Vision. Vielleicht ist es dabei hilfreich, sich etwas beim angelsächsischen Pragmatismus zu orientieren. Nach der Devise, einfach einmal zu beginnen und alles, d.h. die vielen kleinen Entwürfe, zu sammeln. Es wird sich zeigen, dass, sind erst einmal etliche Versuche gesammelt, eine Struktur zu identifizieren sein wird. Dann kann geordnet werden. Das vorher tun zu wollen, wie es die komplexe Systemik fordert, führt, wie erwähnt, in endlose meta-theoretische Debatten, die sich um Voraussetzungen, Prinzipien wie logische Erfordernisse scheren und die Zukunftsperspektive gänzlich aus den Augen verlieren. Sie merken, wie vertraut derartige Szenarien sind!

Sammeln sich genügend Vorschläge, dann wird, so die Vorstellung, um eine Prognose zu wagen, eine Struktur entstehen, aus der folgende Begriffe herausstechen werden:

Wirtschaft, Bildung, Technologie, Ökologie, Militär, Finanzen, Steuern, Kultur, EU, NATO, Staat.

Es ist nicht auszuschließen, dass sich noch andere Themen einfügen werden. Das liegt an den zu sammelnden Vorschlägen. Hat sich die Struktur gebildet, wird vorgeschlagen, sich mit den einzelnen Themen näher zu beschäftigen. Das kann in Tagungen, Workshops und Konferenzen geschehen. Wichtig wird sein, die Themen präziser zu fassen, sich einer kurzen Situationsbeschreibung zu widmen, sich dann aber mit den möglichen Lösungsansätzen zu befassen und dabei die möglichen Widerstände gegen das Angestrebte zu identifizieren. Denn die Einladung zu dem Projekt Futur II muss als ausdrücklicher Hinweis auf den Zustand gelten, in dem das Heute bereits hinter uns liegt und ein erstrebenswertes Morgen bereits begonnen hat.

Es ist bekannt, dass vieles aus dem, wie es sich heute gestaltet, resultieren wird. Dennoch möchten wir darauf hinweisen, dass es keinen Sinn macht, sich weiter über das Heute und seine Rahmenbedingungen zu beklagen. Das haben wir hinter uns. Wer Zukunft sagt, muss Zukunft meinen. Daher haben wir uns selbst verpflichtet, zeitnah mit den ersten Entwürfen zu beginnen. Dabei ist uns aufgefallen, dass der von uns vorgeschlagene Rückblick aus einer Zukunft, die mehrere Dekaden vor uns liegt, vielleicht zu anspruchsvoll ist. 

Angesichts der aktuellen, rasenden Veränderungen, die aus der Digitalisierung wie der Corona-Krise resultieren, schlagen wir deshalb vor, die Frage neu zu stellen: 

Wie sieht eine erfolgreiche, politisch zu wünschende Weichenstellung aus, wenn wir in drei bis fünf Jahren darüber sprechen? 

Auf gehts! 

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Komplexität und Strategie

Nicht umsonst kam der Systemtheoretiker Niklas Luhmann, der als renommierter Soziologieprofessor endete, aber in der Verwaltung sozialisiert wurde, zu dem verblüffenden Schluss, dass der Antrieb zu steigender Gesamtkomplexität aus dem tiefen Bedürfnis ihrer Reduktion entsteht. Immer, wenn die Varietät eines Bezugsfeldes steigt, so Luhmann, dann sondert sie relativ autonome Teile aus dem System ab und schafft ein neues Subsystem, das seinerseits damit beginnt, sich nach dem Muster eines übergeordneten Systems auszurichten. Dadurch werden die Beziehungen der mit einander verwobenen Systeme nicht nur komplizierter, sondern auch komplexer, was wiederum den Wunsch nach ihrer Reduktion hervorruft, weil die Handlungsfähigkeit mit wachsender Komplexität immer mehr eingeschränkt wird.

Natürlich wusste er, wovon er sprach. Legt man die Historie von Verwaltungen zugrunde, so hatte er richtig beobachtet. Aufgrund von Spezialisierung und Größe wurde es immer schwieriger, zu eindeutigen Entscheidungen zu kommen. Dieser Zustand wurde durch die Bildung eigener Facheinheiten beseitigt, die dann allerdings bei einer eigenen, neuen und kritischen Größe dazu gezwungen waren, sich die Strukturen eigener Autonome zuzulegen. Jeder, dem Verwaltung nicht ein Buch mit sieben Siegeln ist, kennt das organisatorische Dilemma. Die allgemeine Verwaltung, unter die Funktionen wie Organisation, Personal, Finanzen oder IT fallen und die zuständig ist für die ungeheure Varietät der Fachkompetenzen, die vom Archiv bis zur Jugend- und Familienpolitik, von der Bildung bis zur Gesundheit oder von der Stadtentwicklung bis zum Sport, entfernt sich nicht selten zu weit von den spezifischen Erfordernissen der jeweiligen Fachlichkeit. Daher existieren ab einer bestimmten Größe eigene Verwaltungen, die sich um Organisation, Personal und Finanzen kümmern und die der Separierung geschuldet sind.

Jedes System, wiederum, so heißt es nicht umsonst, entwickelt seine eigene Dynamik. Das hat etwas zu tun mit den fachlichen Besonderheiten, mit denen es sich auseinandersetzt und den unterschiedlichen Hintergründen, die die Individuen mitbringen, die es in das System treibt. In Deutschland ist man sehr schnell dabei, so etwas mit dem Begriff der Kultur zu beschreiben. Das ist sakrosankt, daran darf man nicht rühren. Zutreffend ist hingegen, dass es, je höher die Varietät der einzelnen Subsysteme ist, umso schwieriger wird, den systemischen Gesamtkomplex zu steuern.

Ein Fehler unserer Tage scheint zu sein, dieser diffizilen Aufgabe mit einem Arsenal an ebenso diffizilen wie unnützen Instrumenten begegnen zu wollen. Das beschäftigt die Leute, führt aber in der Regel nicht zu einer besseren Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Die Instrumentierung der Komplexität spielt eher noch eine sehr destruktive Rolle: Da sie die Akteure nicht entlastet, sondern sogar steuert und ihnen die Autonomie raubt und ihnen zudem keinen Sinn vermittelt, erschöpft es die Betroffenen und treibt sie in die Depression.

Das einzige Ordnungsprinzip, das in der ausufernden Komplexität in der Lage zu sein scheint, eine Ordnung wieder herzustellen ist die Strategie. Sie vermag Sinn zu stiften, sie vermag Maßstäbe zu liefern, nach denen es plausibel wird, zu priorisieren und sie beurteilt, ob die Werkzeuge, derer wir uns bemächtigen, zu dem Zweck führen, den uns die Strategie vorgibt. Insofern ist die Strategie kein nice to have, sondern eine conditio sine qua non. Man kann die Betrachtung sogar noch weiter treiben und auf eine Zuspitzung hinauslaufen lassen: Diejenigen, die am Kopf einer Organisation stehen oder in komplexen Systemen Führungsaufgaben wahrnehmen und nicht in der Lage sind, eine Strategie zu formulieren und zu kommunizieren sind deplaziert.