Vor langer Zeit machte ein Denkbeispiel einer amerikanischen Unternehmensberatung, genannt Boston Consulting, von sich reden. Es galt als einfach, gut durchführbar und generell praktikabel und wurde deshalb auch schnell von vielen Unternehmen und Organisationen adaptiert. Es hatte den schlichten Titel „Portfolio-Analyse“. Derartige Werkzeuge existierten vorher, aber keines war so einfach und plakativ. Es hantierte mit Begriffen, die sprichwörtlich jedes Kind kennt und deshalb war die Attraktivität besonders groß. Lediglich diejenigen, denen die Komplexität als das Nonplusultra galt, wandten sich diesem Tool nicht zu.
Die Portfolio-Analyse der Boston Consulting arbeitete lediglich mit vier Kategorien, unter die das, was eine Organisation machte, zugeordnet werden mussten. Sie lauteten: Milchkühe, lahme Enten, sterbende Hunde und Rennpferde. Mit Milchkühen waren die Dienste, Leistungen und Produkte einer Organisation gemeint, für die der Erfolg stand, mit denen man von Partnern und Kunden identifiziert wurde und die auch das einspielten, was den Laden am Laufen hielt. Die lahmen Enten waren Leistungen etc., die man zwar für gut erstrebenswert und notwendig hielt, die aber nicht in der Qualität existierten, die notwendig war, um sie zu Milchkühen gedeihen zu lassen. Die sterbenden Hunde wiederum waren Produkte und Tätigkeiten etc., die eigentlich nichts brachten, aber Aufwand bedeuteten und von denen viele nicht einmal wussten, warum man so etwas noch betrieb. Bei der vierten Kategorie, den Rennpferden, handelte es sich um Felder der Zukunft. Dinge, mit denen man angefangen hatte, die sich auf zukünftige Erwartungen bezogen, in die noch gewaltig investiert werden musste.
Diejenigen, die sich dafür entschieden, dieses Schema anzuwenden, kamen relativ schnell zu einer für die jeweilige Organisation nutzbringenden Strategie. Die Folge war, dass diese Portfolio-Analyse dann in bestimmten Zeitabständen wiederholt wurde. Die Kritiker, die das alles als alberne Vereinfachung bezeichneten, mochten mit anderen Kriterien arbeiten, von praktikablen Strategien waren sie zumeist weit entfernt. Das große Asset der Bostoner Methode bestand darin, dass diejenigen, die die Verantwortung trugen, sich selbst an die Arbeit machten und die Entscheidungen trafen.
Vielleicht ist die große Zeit der Strategieentwicklung vorbei, es scheint zumindest so. Und bis heute existiert kein Argument gegen die Anwendung dieses Modells auch auf die politischen Strategien eines Landes. Man stelle sich vor, man folgte der Überlegung, welche Stärken, Leistungen, Produkte, Zustände als die Milchkühe dieses Landes bezeichnet werden könnten. Man würde sich an die Arbeit machen, die lahmen Enten zu beschreiben, d.h. alles, was notwendig ist, aber nicht in der erforderlichen Qualität vorliegt. Und welchen sterbenden Hunden man Geld und Zeit hinterherwürfe, ohne zu wissen, was das eigentlich noch an Nutzen produziert. Und letztendlich, sich zu überlegen, wie die Rennpferde, sprich die Leistungen, die der Zukunft entsprechen und sie sichern, zu beschreiben sind.
Sicher ist, dass vieles, was derzeit geschieht mit allem Möglichen korrespondiert, nur nicht mit einem erkennbaren Portfolio und dessen strategischem Charakter. Eine solcher Befund ist keine Seltenheit. Deshalb ist die Anwendung z.B. der hier beschriebenen Methode immer wieder mal erforderlich. Angesichts der gut begreifbaren Kategorien dieser Methode manifestiert sich aber auch, inwieweit das gesamte Land sich auf einer Route bewegt, die ins Nirvana führt. Man könnte auch Ödön von Horváth zitieren: Ich gehe, und weiß nicht wohin, mich wundert, dass ich so fröhlich bin!
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