Archiv der Kategorie: food for thought

Die Trennung von Person und Funktion

In der Personal- und Organisationsentwicklung wird mit großem Nachdruck zwischen Person und Funktion unterschieden. Bei der Betrachtung und Begutachtung der Personen geht es in erster Linie um das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten, das soziale wie verbale Kommunikationsvermögen, die Anlagen, sprich Talente und damit die Entwicklungsmöglichkeiten, die Fähigkeit, das eigene Handeln zu reflektieren und das Vermögen, die eigenen Wirkungsmöglichkeiten und Zielsetzungen in einem größeren Zusammenhang zu umreißen. Das auf die Person bezogene Portfolio hängt in starkem Maße von der Funktion ab, die die Person einnehmen soll.

Bei der Funktion geht es um die Wahrnehmung der Aufgaben, die in der Organisationsstruktur an diesem Punkt als sinnvoll erachtet werden. Die Ausfüllung der Funktion erfordert zum einen die persönliche Qualifikation, dieses zu tun, aber auch die absolute Loyalität gegenüber der Organisation. Das beinhaltet die strategische Ausrichtung der Organisation wie die Kodizes.

Wenn die persönlichen Zielsetzungen nicht mit denen der Organisation harmonieren, kommt es zum Konflikt. Wenn zum Beispiel die persönliche Einstellung zu einem Sachverhalt mit dem Selbstverständnis der Organisation kollidiert, dann bleibt der Person die Möglichkeit, sich aus der Funktion zu verabschieden oder, anders herum, wenn die Person der Meinung ist, sie könne das Organisationsinteresse negieren, kann die Organisation die Person aus der Funktion entfernen. 

Es handelt sich hierbei nicht um obskure Geheimwissenschaften, sondern eine allen Menschen, die im Arbeitsleben stehen, zur genüge bekannte Trivialität. In diesem Spannungsfeld leben alle. Das beginnt bereits in der Familie und endet beim Staat. Selbst die Bürgerinnen und Bürger sehen das Spannungsfeld zwischen sich und dem Staat. Das, was sie dürfen, mögen, können, wollen, sollen und müssen hängt nicht nur von ihnen selbst, sondern auch von dem als Verfassung und Gesetzgebung vorgeschriebenen Rahmen ab. Der einzige Unterschied zu Wirtschaftsbetrieben und Privatorganisationen besteht beim Staat darin, dass die Bürger sich nicht dazu entscheiden können, sich einen anderen zu suchen, wenn sie nicht mehr mit den Grundsätzen des Staates und ihrer Handhabung einverstanden sind (auch wenn diese Versuche aktuell zunehmen).

Richtig heikel wird es jedoch, wenn Menschen im Funktionsbereich von Staaten eine Aufgabe wahrnehmen. Dann ist eine besondere Sensibilität in der Wahrnehmung der Aufgabe erforderlich. Die persönlichen und weltanschaulichen Einstellungen, so zumindest das bis heute nicht revidierte Verständnis des Staates gegenüber seinen Bediensteten, dürfen das, was als Staatsräson gilt, nicht ersetzen. Ein Zuwiderhandeln hat, betrachtet man das Spannungsfeld zwischen Person und Funktion, in der Regel die sofortige Entfernung der Person aus der entsprechenden Funktion zur Folge und wird in der Regel auch juristisch sanktioniert.

Ist das nicht der Fall, d.h. lässt der Staat zu, dass eine Person, die eine herausgehobene staatliche Position einnimmt, ihrer eigenen politischen und weltanschaulichen Haltung in Ausübung des Amtes freien Lauf lässt, dann ist das System gewaltig in die Krise geraten. Wenn dieselbe Person einem Ressort vorsteht, das für die Einhaltung von Gesetz und Ordnung verantwortlich ist, und sie für ihre persönliche Meinungsäußerung von anderen Regierungsmitgliedern Applaus erntet und dieses von der Opposition nicht einmal wahrgenommen wird, gleicht das einem Notstand. Entspräche die persönliche Haltung einer die Funktion bekleidenden Person zugleich der offiziellen Politik des Staates, wäre das eine Entscheidung, die politisch bewertet werden muss. Es wäre die Negation von Völkerrecht und Staatsräson und die Hinwendung zum Sektierertum.

Mind Change, Zeitenwende, Psychopathologie

Mind Change, Zeitenwende, Psychopathologie. Das ist die Reihenfolge, wie die Ereignisse der letzten drei Jahre beschrieben werden können. Bis vor Corona galt allen, die in den Redaktionen den Ton angaben und die die höchsten politischen Ämter bekleideten, gleichermaßen die Globalisierung als das höchste Stadium der Zivilisation. Stimmen der Kritik, die sich auf die Abhängigkeit von Lieferketten, das organisierte Lohndumping, die damit verbundene Schere von Arm und Reich und die ökologischen Schäden bezogen, wurden als das Lamento von Verlierern, die es halt nicht gewuppt haben, bezeichnet. Wer sich einen richtigen Spaß machen will, lese Zeitungsartikel aus dieser Zeit oder höre sich die Debatten im Bundestag an. Wer da warnte, war ein Unzeitgemäßer. Der einzige Störenfried, der 2016 bereits auftauchte, war ein gewisser Donald Trump, der plötzlich mit dem Slogan Make America Great Again auf der Kappe damit begann, alles mit Strafzöllen und Embargos zu behelligen, was den vermeintlichen und ureigensten Interessen der USA widersprach. Das Entsetzen und Geschrei war groß. Alles dokumentiert und nachzulesen.

In der Nachbetrachtung war Donald Trump der erfolgreichste Politiker der letzten Dekaden. Denn es ist ihm gelungen, zumindest in dem von den USA administrierten Westen, das Paradigma zu wechseln: Vom freien und die Freiheit bringenden Welthandel hin zum knallharten Wirtschaftskrieg. Es ist zu beobachten, wie die einstigen Verfechter des frei agierenden Kapitalismus in so kurzer Zeit zu Protektionisten, Merkantilisten und Kriegsagenten geworden sind. Und zwar in der politisch agierenden wie der schreibenden Zunft. Der Wandel geht so weit, dass mancher, der nicht schnell genug im Ballsaal des neuen Paradigmas Platz nahm, plötzlich am Pranger stand. „Bekenne!“ schrieen die Luftmoderatoren der Medien und die Konvertiten der bezahlten Politik, „Du trägst die Schuld für alles, was schief gelaufen ist.“ Die Methode ist so alt wie der Frevel. Und sie ist so alt, weil sie immer wieder funktioniert.

Orientierungslosigkeit ist ein schlechter Kompass. Und da man sich in Europa nicht so sicher war, ob man an den Prinzipien festhalten sollte, die aus dem transatlantischen Machtzentrum vernommen wurden, und sich dann auch noch herausstellte, dass der Nachfolger Donald Trumps ebenso die Sanktionskanone lud und abfeuerte wie sein Vorgänger, unterzog man sich schnell der Wandlung und suchte nun, ganz folgsam, den Meister noch zu übertrumpfen. Dass dabei die eigenen Interessen soweit missachtet wurden, dass der sprichwörtliche Ast, auf dem man sitzt, zu brechen droht, scheint den geschäftsführenden Chargen ohne Format und Charakter einerlei. 

Mind Change, Zeitenwende, Psychopathologie. Vom freien Markt zum Wirtschaftskrieger. Die aktuellen Zeitungsartikel wie politischen Reden zeigen deutlich, dass das Stadium der Psychopathologie längst erreicht ist. Letzteres zeichnet sich dadurch aus, dass die eigene Wahrnehmung dahingehend getrübt ist, dass die Phänomene, die nicht in das eigene, festgezurrte Bild passen, nicht mehr registriert werden und die tatsächlichen Gefahren, auf die man sich bereits eingestellt hat, zu einer einzigen Geisterbahnfahrt ausgewachsen sind. Die völlig hysterisierte Meute feuert sich gegenseitig an in einem Wettbewerb der immer neu auftauchenden, schrecklichen Feindbilder. Das Phänomen hat die ganze Besatzung erfasst und es ist mit keiner intrinsischen Genesung mehr zu rechnen. 

Wer glaubt, es handele sich bei diesen Beobachtungen um bösartige oder chronisch polemisch motivierte Übertreibungen, mache sich die Mühe, die Darstellung der Welt durch die selben Personen in den verschiedenen, gar nicht so weit auseinander liegenden Zeitphasen zu vergleichen. Und wer dann immer noch nicht überzeugt ist, lese die Beschreibung dessen, was hier zur Zeit vor sich geht, aus anderen Blickwinkeln dieser Welt. Das einzige, was dort bei der Betrachtung des klassischen Westens konkurriert, sind Verständnislosigkeit und Entsetzen. Den Psychopathen kümmert das selbstverständlich nicht.  

Management: Impulsivität und Courage

Die jeweils kursierenden Management-Theorien sind ein beredtes Indiz für den jeweiligen Zustand der Arbeitswelt. Interessant ist nicht nur dieser Aspekt, sondern auch die Zeitversetztheit, mit der die jeweils neue Welle hier in Deutschland ankommt. Bis heute hat es keine Management-Theorien gegeben, die nicht in den USA initiiert wurden und die nach einem Zeitraum von 5 bis 10 Jahren in unsere Arbeitswelt wirkten. 

Als die Organisationen – ganz gemäß der System-Theorie – wuchsen und sich immer mehr mit einer jeweils autonomen Infrastruktur vergrößerten, um die eigene, innere Komplexität des Ganzen zu reduzieren, da kam, nahezu folgerichtig, das Theorem des Lean Management. Schlanke Strukturen, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen. Übrigens ein Mantra, wie viele andere auch, die nie falsch sind und immer vernünftig klingen. Bei prächtiger konjunktureller Lage, in der humane Organisationen immer dazu tendieren, sich den großen Schluck aus der Pulle zu gönnen und nicht sonderlich initiativ zu sein, kam das weiße Ross der Agilität in die Säle der Management-Trainings galoppiert und mahnte zur Initiative. Und heute, in Zeiten der systemischen Krisen, ist es da ein Wunder, dass das Mantra der Resilienz am Himmel steht? Sicher nicht, und es wundert wenig, dass die Sinnhaftigkeit, die für das Führen von Wirtschaftsorganisationen und Verbänden gilt, auch bei der Politik greifen sollte. Auch da wären, bei einem spontanen Brainstorming, schlankes Management, Agilität und Resilienz ebenso wichtig wie in den anderen Lebens- und Arbeitsbereichen. 

Obwohl die drei genannten Beispiele aus tatsächlich sehr unterschiedlichen Phasen der Managementlehre stammen, müssten sie, bei genauer Betrachtung, heute eine gleichberechtigte Rolle spielen. Organisationen, die von ihrem Apparat ausufern, werden kaum überleben. Wer eher lethargisch auf das Geschehen reagiert, d.h. keine Agilität aufbringt, wird wahrscheinlich genauso ins Hintertreffen geraten wie diejenigen, die nicht resilient sind, bei denen beim ersten aufkommenden Sturm das Chaos ausbricht und nichts mehr funktioniert.

Insofern sind die drei Beispiele nicht aus der Luft gegriffen, sondern bewusst gewählt. Sie verkörpern zwar drei unterschiedliche Phasen in den Überlegungen, wie eine Organisation zu führen ist. Sie genießen jedoch angesichts der systemischen Herausforderungen eine gleichzeitige Aktualität. Damit wird demonstriert, wie heikel die Lage ist und welche Aufgaben vor denen liegen, die mit der Führung von Organisationen betraut sind. 

Doch damit nicht genug. Was jenseits eines wirtschaftlich und von der Effizienz vertretbaren Grades der Selbstorganisation, jenseits der Fähigkeit, sich selbst zu erneuern und außer der Fähigkeit, Schläge auszuhalten, noch vonnöten ist, ist die Fähigkeit zu Impulsivität und die dazu erforderliche Courage. Bei einer Bestandsaufnahme, die sich mit dem gegenwärtigen Auftreten der Führungen von wirtschaftlichen wie politischen Organisationen befasst, sticht ins Auge, dass die erwähnten Fähigkeiten durchaus in dem einen oder anderen Fall zu verbuchen sind, es allerdings an Impulsfähigkeit und Courage mangelt. 

Es ist müßig, sich immer wieder mit der Frage zu beschäftigen, warum in den Führungsetagen vor allem jene Platz gefunden haben, die nach dem Motto „nichts anbrennen lassen“ und „nicht zu weit aus dem Fenster lehnen“ vorgehen und darauf zu verweisen, dass der Hang zur Skandalisierung und der pathologischen Furcht davor, Fehler zu machen, in einer moralisierenden Politik zu suchen sind. Entscheidend ist immer, was kommen muss, um die Situation zu verbessern. Und jetzt, um bei den Management-Theorien zu bleiben, geht es in erster Linie um Impulsivität und Courage. Nicht mehr und nicht weniger.