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Management: Impulsivität und Courage

Die jeweils kursierenden Management-Theorien sind ein beredtes Indiz für den jeweiligen Zustand der Arbeitswelt. Interessant ist nicht nur dieser Aspekt, sondern auch die Zeitversetztheit, mit der die jeweils neue Welle hier in Deutschland ankommt. Bis heute hat es keine Management-Theorien gegeben, die nicht in den USA initiiert wurden und die nach einem Zeitraum von 5 bis 10 Jahren in unsere Arbeitswelt wirkten. 

Als die Organisationen – ganz gemäß der System-Theorie – wuchsen und sich immer mehr mit einer jeweils autonomen Infrastruktur vergrößerten, um die eigene, innere Komplexität des Ganzen zu reduzieren, da kam, nahezu folgerichtig, das Theorem des Lean Management. Schlanke Strukturen, flache Hierarchien, schnelle Entscheidungen. Übrigens ein Mantra, wie viele andere auch, die nie falsch sind und immer vernünftig klingen. Bei prächtiger konjunktureller Lage, in der humane Organisationen immer dazu tendieren, sich den großen Schluck aus der Pulle zu gönnen und nicht sonderlich initiativ zu sein, kam das weiße Ross der Agilität in die Säle der Management-Trainings galoppiert und mahnte zur Initiative. Und heute, in Zeiten der systemischen Krisen, ist es da ein Wunder, dass das Mantra der Resilienz am Himmel steht? Sicher nicht, und es wundert wenig, dass die Sinnhaftigkeit, die für das Führen von Wirtschaftsorganisationen und Verbänden gilt, auch bei der Politik greifen sollte. Auch da wären, bei einem spontanen Brainstorming, schlankes Management, Agilität und Resilienz ebenso wichtig wie in den anderen Lebens- und Arbeitsbereichen. 

Obwohl die drei genannten Beispiele aus tatsächlich sehr unterschiedlichen Phasen der Managementlehre stammen, müssten sie, bei genauer Betrachtung, heute eine gleichberechtigte Rolle spielen. Organisationen, die von ihrem Apparat ausufern, werden kaum überleben. Wer eher lethargisch auf das Geschehen reagiert, d.h. keine Agilität aufbringt, wird wahrscheinlich genauso ins Hintertreffen geraten wie diejenigen, die nicht resilient sind, bei denen beim ersten aufkommenden Sturm das Chaos ausbricht und nichts mehr funktioniert.

Insofern sind die drei Beispiele nicht aus der Luft gegriffen, sondern bewusst gewählt. Sie verkörpern zwar drei unterschiedliche Phasen in den Überlegungen, wie eine Organisation zu führen ist. Sie genießen jedoch angesichts der systemischen Herausforderungen eine gleichzeitige Aktualität. Damit wird demonstriert, wie heikel die Lage ist und welche Aufgaben vor denen liegen, die mit der Führung von Organisationen betraut sind. 

Doch damit nicht genug. Was jenseits eines wirtschaftlich und von der Effizienz vertretbaren Grades der Selbstorganisation, jenseits der Fähigkeit, sich selbst zu erneuern und außer der Fähigkeit, Schläge auszuhalten, noch vonnöten ist, ist die Fähigkeit zu Impulsivität und die dazu erforderliche Courage. Bei einer Bestandsaufnahme, die sich mit dem gegenwärtigen Auftreten der Führungen von wirtschaftlichen wie politischen Organisationen befasst, sticht ins Auge, dass die erwähnten Fähigkeiten durchaus in dem einen oder anderen Fall zu verbuchen sind, es allerdings an Impulsfähigkeit und Courage mangelt. 

Es ist müßig, sich immer wieder mit der Frage zu beschäftigen, warum in den Führungsetagen vor allem jene Platz gefunden haben, die nach dem Motto „nichts anbrennen lassen“ und „nicht zu weit aus dem Fenster lehnen“ vorgehen und darauf zu verweisen, dass der Hang zur Skandalisierung und der pathologischen Furcht davor, Fehler zu machen, in einer moralisierenden Politik zu suchen sind. Entscheidend ist immer, was kommen muss, um die Situation zu verbessern. Und jetzt, um bei den Management-Theorien zu bleiben, geht es in erster Linie um Impulsivität und Courage. Nicht mehr und nicht weniger.

„Über einem freien Menschen ist nur noch der Himmel!“

Es ist eigenartig. Es geht seit Jahrzehnten in der hiesigen Politik immer wieder um die Frage von einer Ausweitung der Kontrolle. Jede Krise, und davon gab es viele, wenn man nicht zu dem Urteil kommt, dass es sich um einen immer währenden Krisenzustand handelt, jede Krise wird versucht einzudämmen, indem neue Gesetze und Bestimmungen erlassen werden, die das Maß der Kontrollmöglichkeiten vergrößern. Das lenkt zum einen von der Frage ab, ob da vielleicht etwas systemisch nicht stimmen kann und wirft die Aufmerksamkeit auf bestimmte Individuen oder Gruppen, die scheinbar völlig erratisch agieren und den Zustand der Dysfunktion zu verantworten haben. Seltsamerweise handelt es sich dann aber um Zielgruppen, die selbst als Opfer der Krise zu bezeichnen sind und die sich aus ihrer Lage heraus einen Weg suchen, der sich nicht immer mit den normativen Vorgaben deckt. Sie werden dann als die Ursache der Krise ausgemacht und ihre Reglementierung wird als Lösung verkauft. Die Erzählung ist immer die gleiche. Wenn die Opfer sanktioniert werden, ist das Problem gelöst.

Abgesehen von der mit diesem Vorgehen einhergehenden Vorstellung, dass mit dem System von Regel und Sanktion ein Gemeinwesen regiert werden kann, was, gelinde gesagt, als ein Evergreen seit dem preußischen Obrigkeitsstaat in deutschen Landen zu bezeichnen ist, ist auch diese Therapie, wenn sie überhaupt wirkt, nur ein Erfolg von kurzer Dauer. Zumeist vergeht kaum Zeit, bis das nächste Thema kommt und neue Aufmerksamkeit erfordert. Der Handlungsrahmen ist bekannt. Der Eurokrise folgte die Bankenkrise, es kam die Ukraine-Krise, die Flüchtlingskrise und dann die pandemische Krise. Immer gab es vermeintlich Schuldige, die für eine Erklärung herhalten mussten. Nur die eigene Agenda und die eigene Handlungsweise kamen so nie in den Fokus der Kritik. Die logische Schlussfolgerung, auf die sich nahezu alle geeinigt haben, ist einfach wie eingehend: Schuld sind immer die anderen. Das ist schön gedacht, wirkt aber seit längerem nicht mehr so richtig und hat aufgrund unterschiedlicher Wahrnehmungen zu einer massiven gesellschaftlichen Spaltung geführt. Oder überwiegt tatsächlich der Eindruck, dass mit Griechenland und Italien, Lehman, Putin, Assad und den Chinesen alles gesagt ist? 

Was zudem verstört, ist die Entwicklung und Durchsetzung der jeweiligen Kontroll-Agenda. In Hinterzimmern, ohne die dazu zuständigen Parlamente einzubeziehen, in Akten der Kompetenzanmaßung, eskortiert von die Gesellschaft spaltenden Medienkampagnen und, wenn alle Stricke reißen, in Abstimmungen während großer Fußballturniere, wie es gerade wieder geschehen ist. Da wird dokumentiert, was man von den eigenen Auftraggebern hält und man suggeriert sich gegenseitig, versteht sich, wie verantwortungsvoll man doch handelt. Unterm Strich jedoch geht es um immer mehr Kontrolle.

Ein Staat, der sich zunehmend und mehrheitlich mit der Kontrolle der Bevölkerung beschäftigt, anstatt danach zu trachten, sich selbst dahingehend überflüssig zu machen, als dass er sich darum sorgt, den Bürgerinnen und Bürgern Bedingungen zu bieten, die es ihnen ermöglichen, ihre Potenziale zu entfalten, entpuppt sich am Ende des Tages als ein Unterdrückungsinstrument, das im Sinne derer funktioniert, die für die systemische Dauerkrise durch ihr Handeln verantwortlich sind. Da drängt sich der Eindruck auf, dass die vielen Regenbogenfahnen, Gendersternchen und Baumpflanzungen der Honig sind, mit dem die bittere Medizin der fortschreitenden Freiheitsberaubung verabreicht werden soll. 

In einem russischen Sprichwort heißt es, über einem freien Menschen sei nur noch der Himmel. Manchmal drängt sich der Eindruck auf, dass viele diesem Zustand die Pest mit all ihren Einschränkungen und Verordnungen vorziehen.