Schlagwort-Archive: Organisation

Organisation und Entscheidung

Entscheidungen sind so eine Sache. Kaum eine Angelegenheit des Willens und des Intellekts erweckt so viele Emotionen wie die Entscheidung. Ganze Kulturkritiken setzen gar an ihnen an. Und tatsächlich: Wenn etwas das Leben einzelner Menschen und ganzer Gesellschaften bestimmt, dann sind es Entscheidungen. Dafür, dass dieses so ist, was sicherlich auch kaum jemand bezweifeln wird, machen wir uns allerdings wenig Gedanken zu dem Thema. Ganz versteckt, in den Kammern der Wissenschaft oder der Philosophie, werden leise Diskurse über das Wesen der Entscheidung geführt, aber dort, wo diese laufend getroffen werden, da regiert die Situation und der Bauch.

Manche gehen so weit, dass sie das Wesen eines Gemeinwesens anhand der von ihm und in ihm geführten Entscheidungen glauben diagnostizieren zu können. Einer von ihnen war der Soziologe Niklas Luhmann, hierzulande als Mentor und Protagonist der soziologischen Systemtheorie bekannt. Aber selbst er, der wenig Ehrfurcht vor Tabus hatte, hatte entweder innerlich noch nicht mit dem Thema abgeschlossen oder nicht die Courage, eine Erkenntnis noch zu Lebzeiten in den Diskurs zu speisen, die vielleicht eine bittere Diagnose zur Folge gehabt hätte. Nämlich eben die, dass der Zustand von Organisationen ablesbar ist an der Geschwindigkeit, mit der sie in der Lage sind gute, d.h. richtige, vorausschauende und nachhaltige Entscheidungen zu treffen. Das war die Erkenntnis, die gewissenhafte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler in seinem Nachlass fanden und zu dem letzten Buch dieses außergewöhnlichen Autors formten. Es trug den Titel „Organisation und Entscheidung.“

Nicht umsonst haben wir in der deutschen Sprache bestimmte Begriffe, die in der Lage sind, eine gewisse Komplexität zu erfassen als auch das zu charakterisieren, was gerade passiert. Obwohl wir in einer Phase der virulenten Globalisierung leben, existieren dennoch kulturelle Unterschiede, die vielleicht das ausmachen, was die positive Spannung in der Welt genannt werden kann. Im Deutschen heißt es nämlich, wir hätten hier Entscheidungsträger. Gemeint ist damit, dass diejenigen, die über Macht verfügen, auch die Konsequenzen der Entscheidung tragen müssen. Da liegt die Konsequenz des Aktes schon im eigenen Begriff, was nicht überall so ist. Im Englischen z.B. wird von decision maker gesprochen, d.h. der Akt des Entscheidens als aktive, willentliche Tat beschrieben, deren Konsequenz in der begrifflichen Beschreibung bedeutungslos bleibt. Der deutschen Version wohnt bereits eine moralische Verpflichtung inne, die nicht immer entscheidungsfördernd wirkt.

Da schöne chinesische Sprichwort, das da besagt, keine Zeit zu haben heißt, sich für etwas anderes zu entscheiden, trägt vom Charakter her den nächsten Kern, der hierzulande Entscheidungsprozesse in gewisser Weise entschleunigt. Bei Entscheidungen geht es nämlich nicht nur um die Frage, was durch sie bejaht, sondern auch um die, was durch sie verneint wird. Eine Entscheidung zwischen fünf Alternativen bedeutet eine Absage an vier Optionen. Letzteres verursacht schon bei vielen, die für das Entscheiden engagiert sind, einen gewissen Stress. Nein zu sagen gehört vielleicht gegenwärtig zu den größten Schwierigkeiten, vor der unsere Gesellschaft steht. Absage, Trennung, Abschied und Negation sind schicksalsbeladene, emotional überaus komplexe Gebilde, mit denen unser kultureller Kontext, der sich immer aus holistischen Weltbildern gespeist hat, nur sehr schwer umgehen an. Im Gegensatz zu dem Pragmatismus der anglophonen Welt, die dagegen gefühlsarm und extrem kalt wirkt. Vielleicht deshalb auch das Ressentiment. Hier fällt das Nein-Sagen schwerer als die Bejahung. Ein Diskurs über die Entscheidung, ihre Entstehung, die Belohnungen, wenn keine getroffen wird und die Kräfte, die sie beflügeln, steht noch aus.

Organisationskultur

Der Terminus alleine hat schon einen artifiziellen Geschmack. Dennoch ist er aus kaum einer Diskussion wegzudenken, die sich mit dem Fortschritt in der Arbeitswelt wie im politischen System der Demokratie befasst. Zumeist taucht der Begriff auf, wenn das real Angetroffene als Krise begriffen wird und man sich Erlösung wünscht. Die Rede ist von Organisationskultur. Wenn, so die allgemeine Auffassung, im positiven Sinne eine Organisationskultur erkennbar ist, dann ist vieles gut bestellt. Dann stimmt nicht nur die Atmosphäre, dann resultieren aus dieser auch gute Leistungen und eine erhöhte Produktivität. Organisationskultur ist ein Gütesiegel und Organisationskultur ist ein Credo. Und wie so oft, steht der Begriff der Kultur im Deutschen für das Gute, Wahre und Edle. Der hehre Anspruch birgt aber auch das Vage.

Wie immer ist es wohltuend, genauer hinzusehen und den frommen Wunsch nach einem Gütezustand der Kultur zu entmystifizieren. Denn egal wie schlimm der zu betrachtende Zustand auch sein mag, jeder Zustand in einer Organisation weist eine bestimmte Kultur auf. Die kann barbarisch sein, aber sie hat ihre Werte, Regeln und Rituale, das eigentliche Wesen von Kulturen. Das Ausblenden von Organisationskulturen, die keinen Konsens hervorbrächten, gehört zu den epistemologischen Krankheiten, an denen die deutschen Diskussionen erkrankt sind. Das Hineindeuten des Guten in die Kultur per se entbindet nämlich vermeintlich von der Pflicht, die erstrebte Kultur definieren zu müssen.

Dabei wäre es gar nicht so schwer, eine Organisation zu definieren die viele Ansprüche an eine gute Kultur aufwiese. Natürlich müsste sie ein attraktives Ziel haben, sie müsste transparent und effizient sein, was ihre Entscheidungen betrifft und sie müsste eine sehr hohe soziale Kohärenz aufweisen, was in der Regel heißt, dass Aufrichtigkeit und Solidarität gelebt werden. Nun reklamieren nicht wenige Unternehmen, Verbände und politische Parteien genau das für sich. Viele, die sich in diesen Spähren bewegen oder bewegt haben, verfügen über eigene Erfahrungen, die von dieser Darstellung abweichen. Das wundert nicht, wissen wir doch alle, wie groß der Unterschied zwischen Anspruch und Wirklichkeit zuweilen sein kann.

Um herauszufinden, in welchem Zustand sich Organisationen befinden, die für sich eine positive Kultur reklamieren oder auch nicht, sind diagnostische Instrumente erforderlich, die leicht und schnell zu handhaben sind. Ohne einer populistischen Version der Diagnose das Wort reden zu wollen sei dennoch vorgeschlagen, sich eine menschliche Verhaltensweise genauer anzusehen, die in allen sozialen Systemen von Relevanz ist und war. Es handelt sich um den sozialen Vergleich, d.h. die Reflexion der einzelnen Glieder einer Organisation über ihre eigene Stellung und Wertigkeit innerhalb der Organisation in Beziehung zu den anderen. Dass dieses geschieht, ist so sicher wie eine Bank. Wie dieses geschieht, das sagt mehr aus über die Kultur der Organisation als alles andere.

Wahrscheinlich müsste hier gar nichts mehr ausgeführt werden, weil alle Leserinnen und Leser bereits wissen, wovon die Rede ist. Je mehr Zeit, Energie und Emotion in einer Organisation aufgewendet wird, um den sozialen Vergleich anzustellen und je mehr darüber kommuniziert wird, umso weniger ist der eigentliche Zweck der Organisation noch im Fokus. Bei genauerem Hinsehen wird deutlich, wie groß die Aufwände sind, die in Unternehmen, Verbänden, Vereine und Parteien betrieben werden, um den sozialen Vergleich anzustellen. Zum Teil handelt es sich um schreckliche Kulturen, die sich durch das Ausmaß von Neid und Missgunst derartig diskreditieren, dass man ihre Zweckbestimmung gar nicht mehr ernst nehmen kann.

Komplexität und Strategie

Nicht umsonst kam der Systemtheoretiker Niklas Luhmann, der als renommierter Soziologieprofessor endete, aber in der Verwaltung sozialisiert wurde, zu dem verblüffenden Schluss, dass der Antrieb zu steigender Gesamtkomplexität aus dem tiefen Bedürfnis ihrer Reduktion entsteht. Immer, wenn die Varietät eines Bezugsfeldes steigt, so Luhmann, dann sondert sie relativ autonome Teile aus dem System ab und schafft ein neues Subsystem, das seinerseits damit beginnt, sich nach dem Muster eines übergeordneten Systems auszurichten. Dadurch werden die Beziehungen der mit einander verwobenen Systeme nicht nur komplizierter, sondern auch komplexer, was wiederum den Wunsch nach ihrer Reduktion hervorruft, weil die Handlungsfähigkeit mit wachsender Komplexität immer mehr eingeschränkt wird.

Natürlich wusste er, wovon er sprach. Legt man die Historie von Verwaltungen zugrunde, so hatte er richtig beobachtet. Aufgrund von Spezialisierung und Größe wurde es immer schwieriger, zu eindeutigen Entscheidungen zu kommen. Dieser Zustand wurde durch die Bildung eigener Facheinheiten beseitigt, die dann allerdings bei einer eigenen, neuen und kritischen Größe dazu gezwungen waren, sich die Strukturen eigener Autonome zuzulegen. Jeder, dem Verwaltung nicht ein Buch mit sieben Siegeln ist, kennt das organisatorische Dilemma. Die allgemeine Verwaltung, unter die Funktionen wie Organisation, Personal, Finanzen oder IT fallen und die zuständig ist für die ungeheure Varietät der Fachkompetenzen, die vom Archiv bis zur Jugend- und Familienpolitik, von der Bildung bis zur Gesundheit oder von der Stadtentwicklung bis zum Sport, entfernt sich nicht selten zu weit von den spezifischen Erfordernissen der jeweiligen Fachlichkeit. Daher existieren ab einer bestimmten Größe eigene Verwaltungen, die sich um Organisation, Personal und Finanzen kümmern und die der Separierung geschuldet sind.

Jedes System, wiederum, so heißt es nicht umsonst, entwickelt seine eigene Dynamik. Das hat etwas zu tun mit den fachlichen Besonderheiten, mit denen es sich auseinandersetzt und den unterschiedlichen Hintergründen, die die Individuen mitbringen, die es in das System treibt. In Deutschland ist man sehr schnell dabei, so etwas mit dem Begriff der Kultur zu beschreiben. Das ist sakrosankt, daran darf man nicht rühren. Zutreffend ist hingegen, dass es, je höher die Varietät der einzelnen Subsysteme ist, umso schwieriger wird, den systemischen Gesamtkomplex zu steuern.

Ein Fehler unserer Tage scheint zu sein, dieser diffizilen Aufgabe mit einem Arsenal an ebenso diffizilen wie unnützen Instrumenten begegnen zu wollen. Das beschäftigt die Leute, führt aber in der Regel nicht zu einer besseren Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Die Instrumentierung der Komplexität spielt eher noch eine sehr destruktive Rolle: Da sie die Akteure nicht entlastet, sondern sogar steuert und ihnen die Autonomie raubt und ihnen zudem keinen Sinn vermittelt, erschöpft es die Betroffenen und treibt sie in die Depression.

Das einzige Ordnungsprinzip, das in der ausufernden Komplexität in der Lage zu sein scheint, eine Ordnung wieder herzustellen ist die Strategie. Sie vermag Sinn zu stiften, sie vermag Maßstäbe zu liefern, nach denen es plausibel wird, zu priorisieren und sie beurteilt, ob die Werkzeuge, derer wir uns bemächtigen, zu dem Zweck führen, den uns die Strategie vorgibt. Insofern ist die Strategie kein nice to have, sondern eine conditio sine qua non. Man kann die Betrachtung sogar noch weiter treiben und auf eine Zuspitzung hinauslaufen lassen: Diejenigen, die am Kopf einer Organisation stehen oder in komplexen Systemen Führungsaufgaben wahrnehmen und nicht in der Lage sind, eine Strategie zu formulieren und zu kommunizieren sind deplaziert.