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Komplexität und Strategie

Nicht umsonst kam der Systemtheoretiker Niklas Luhmann, der als renommierter Soziologieprofessor endete, aber in der Verwaltung sozialisiert wurde, zu dem verblüffenden Schluss, dass der Antrieb zu steigender Gesamtkomplexität aus dem tiefen Bedürfnis ihrer Reduktion entsteht. Immer, wenn die Varietät eines Bezugsfeldes steigt, so Luhmann, dann sondert sie relativ autonome Teile aus dem System ab und schafft ein neues Subsystem, das seinerseits damit beginnt, sich nach dem Muster eines übergeordneten Systems auszurichten. Dadurch werden die Beziehungen der mit einander verwobenen Systeme nicht nur komplizierter, sondern auch komplexer, was wiederum den Wunsch nach ihrer Reduktion hervorruft, weil die Handlungsfähigkeit mit wachsender Komplexität immer mehr eingeschränkt wird.

Natürlich wusste er, wovon er sprach. Legt man die Historie von Verwaltungen zugrunde, so hatte er richtig beobachtet. Aufgrund von Spezialisierung und Größe wurde es immer schwieriger, zu eindeutigen Entscheidungen zu kommen. Dieser Zustand wurde durch die Bildung eigener Facheinheiten beseitigt, die dann allerdings bei einer eigenen, neuen und kritischen Größe dazu gezwungen waren, sich die Strukturen eigener Autonome zuzulegen. Jeder, dem Verwaltung nicht ein Buch mit sieben Siegeln ist, kennt das organisatorische Dilemma. Die allgemeine Verwaltung, unter die Funktionen wie Organisation, Personal, Finanzen oder IT fallen und die zuständig ist für die ungeheure Varietät der Fachkompetenzen, die vom Archiv bis zur Jugend- und Familienpolitik, von der Bildung bis zur Gesundheit oder von der Stadtentwicklung bis zum Sport, entfernt sich nicht selten zu weit von den spezifischen Erfordernissen der jeweiligen Fachlichkeit. Daher existieren ab einer bestimmten Größe eigene Verwaltungen, die sich um Organisation, Personal und Finanzen kümmern und die der Separierung geschuldet sind.

Jedes System, wiederum, so heißt es nicht umsonst, entwickelt seine eigene Dynamik. Das hat etwas zu tun mit den fachlichen Besonderheiten, mit denen es sich auseinandersetzt und den unterschiedlichen Hintergründen, die die Individuen mitbringen, die es in das System treibt. In Deutschland ist man sehr schnell dabei, so etwas mit dem Begriff der Kultur zu beschreiben. Das ist sakrosankt, daran darf man nicht rühren. Zutreffend ist hingegen, dass es, je höher die Varietät der einzelnen Subsysteme ist, umso schwieriger wird, den systemischen Gesamtkomplex zu steuern.

Ein Fehler unserer Tage scheint zu sein, dieser diffizilen Aufgabe mit einem Arsenal an ebenso diffizilen wie unnützen Instrumenten begegnen zu wollen. Das beschäftigt die Leute, führt aber in der Regel nicht zu einer besseren Orientierung in einer immer komplexer werdenden Welt. Die Instrumentierung der Komplexität spielt eher noch eine sehr destruktive Rolle: Da sie die Akteure nicht entlastet, sondern sogar steuert und ihnen die Autonomie raubt und ihnen zudem keinen Sinn vermittelt, erschöpft es die Betroffenen und treibt sie in die Depression.

Das einzige Ordnungsprinzip, das in der ausufernden Komplexität in der Lage zu sein scheint, eine Ordnung wieder herzustellen ist die Strategie. Sie vermag Sinn zu stiften, sie vermag Maßstäbe zu liefern, nach denen es plausibel wird, zu priorisieren und sie beurteilt, ob die Werkzeuge, derer wir uns bemächtigen, zu dem Zweck führen, den uns die Strategie vorgibt. Insofern ist die Strategie kein nice to have, sondern eine conditio sine qua non. Man kann die Betrachtung sogar noch weiter treiben und auf eine Zuspitzung hinauslaufen lassen: Diejenigen, die am Kopf einer Organisation stehen oder in komplexen Systemen Führungsaufgaben wahrnehmen und nicht in der Lage sind, eine Strategie zu formulieren und zu kommunizieren sind deplaziert.

Mikromanagement

Wer kennt sie nicht, die Versuche, sich aus der überbordenden Last der Alltagskomplexität mit Strategien zu flüchten, die den Anforderungen das Gewaltige nehmen. Das kann über Volksweisheiten geschehen, die für sich genommen nie falsch sind. Ein gutes Pferd, so heißt es da, springt immer nur so hoch, wie es muss. Richtig, aber reicht das aus für eine Führungskraft, die anderen Orientierung geben soll? Oder ist es eher ein Appell an das eigene Phlegma? Ein weiteres Mittel ist der sozial verträglich gestaltete Stillstand, der zumeist erreicht wird durch eine sehr geschickte Form der administrativen Sabotage. Die folgt in der Regel der Maxime, das Komplexe und Komplizierte noch komplexer und komplizierter zu hinterfragen und in schön präparierten Aktionsplänen mit jeweils der Maßnahme zu beginnen, die die schwierigste und aufwändigste zu sein scheint. So entsteht ein Defätismus, den natürlich niemand so gewollt hat, aber der den Zweck erfüllt und von praktischen Schritten abhält.

Neben den eher direkten Versuchen, der Komplexität durch Verweigerung zu trotzen, existiert noch eine andere Strategie, die Psychoanalytiker als Ersatzhandlung bezeichnen würden. Das Zauberwort der direkten Aktion, die dennoch vor dem Abstraktum hoher Komplexität schützt, ist die des Mikromanagements. Dessen Auswirkung kennt jeder. Trotz großer strategischer Herausforderungen wird die Sachbearbeitung zur obersten Maxime. Einzelfälle werden bemüht, sie werden auf einer Detailebene erörtert, die in keiner Relation zur Aufgabe derer zählen, die mit Wonne darin aufgehen. Das Ziel ist nämlich das Ablenken von der eigentlichen Aufgabe: Denken und Steuern in großen Linien, das Treffen strategischer Entscheidungen, das Vertrauen auf die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die letztendlich das Detail beherrschen. Neben der Ersatzhandlung, dem beschriebenen Sturz in den fachlichen Mikrokosmos als Abwehrstrategie gegen die übergeordnete Verantwortung, spielt hier noch eine andere Variante mit. Es ist die der Kontrollobsession.

Betrachtet man die Riege des Mikromanagements, so fällt nämlich auf, dass sie neben der Verweigerung der strategischen Verantwortung zudem mit einer Tugend gar nichts im Sinn haben, nämlich der des Vertrauens. Wer den Mitarbeitern oder dem Team nicht vertraut, der neigt zum Ausbau der totalen Kontrolle, den interessieren die detaillierten Mikroprozesse, der will alles wissen, bis auf die molekularen Grundbestandteile. Natürlich sollte sich herumgesprochen haben, dass diese Art der Kontrolle ein nicht minder anspruchsvolles Unternehmen ist wie die Entscheidung auf einer strategisch hohen Ebene. Sie erfordert einen permanent hohen Kraftaufwand, sie demoralisiert die einzelnen Glieder der Organisation, die alle ihre Kraft aus dem eigenen Potenzial und der eigenen Kompetenz schöpfen und sie überanstrengt letztendlich alle Beteiligten. Das Manöver der totalen Kontrolle erinnert an die Geschichten, in denen die Begründung der eigenen Nichtzuständigkeit mehr Energie erfordert als die Erledigung der Aufgabe selbst.

Die Diagnostik, diese schonungslose wie kaltherzige Disziplin, vermag den Schaden für Organisationen, in denen das Mikromanagement die Chefetagen erobert hat, sehr gut zu beschreiben. Mikromanagement verwendet Unmengen von Ressourcen, ohne die Organisation voran zu bringen, Mikromanagement verhindert Entscheidungen von allgemeiner Bedeutung, es demoralisiert die Leistungsträger und kreiert eine Atmosphäre des Misstrauens. Es ist also kein zu vernachlässigender Kollateralschaden, wenn die Chefetage sich auf die Sachbearbeitung fokussiert. Für die Bestandssicherung der Organisation in der Zukunft ist eine solche Tendenz gemeingefährlich. Keine Bedrohung von außen besitzt ein solches Potenzial der Zerstörung. Führungskräfte, die sich dem Mikromanagement verschreiben, sind ein Widerspruch in sich.

Komplexität im nah-östlich arabischen Raum

Reduzierte man das gegenwärtige Machtgefüge in Tunesien lediglich auf das Land selbst, dann wäre alles zwar auch komplex, aber immer noch überschaubar und aus dem Land heraus beeinflussbar. Nach der Unabhängigkeit Tunesiens von Frankreich hatten zwei erst patriarchalisch, dann diktatorisch regierende Staatspräsidenten, Bourguiba und Ben Ali, das Land in staatswirtschaftlichen Bahnen geleitet. Korruption und Despotie herrschten, aber auch Sicherheit und Stabilität für ein kleines Land im geographischen Ensemble mit großen Stürmen der Gewalt. Dennoch hielt der antiquierte und despotische Herrschaftsstil Ben Alis nicht den zunehmend massiver werdenden Einflüssen der Moderne stand. Eine anwachsende Mittelschicht, die von unternehmerischem Denken geprägt war und in der die Frauen immer selbstbewusster in das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben eingriffen und ein anwachsendes junges akademisches Proletariat, das als Ergebnis der Landflucht zu werten ist, stanzten die Sargnägel für das alte Regime.

Als dann, nach der Flucht Ben Alis, quasi über Nacht die Möglichkeit für die Demokratie vor der Tür stand, existierten keine in demokratischen Konkurrenzprozessen heraus gebildete Parteien. Mit der Ennahda bekam eine muslimische Vereinigung bei den ersten Wahlen die Mehrheit. Ihre Referenz war die Verfolgung durch Ben Ali, ihre Mildtätigkeit und Unbestechlichkeit. Die Tunesierinnen und Tunesier, vor allem aus Mittelschicht und akademischem Proletariat, schluckten diese religiöse Kröte mangels Alternative und unter der Prämisse, dass die ersten Wahlen die Regierung ausschließlich damit beauftragt hatten, eine Verfassung zu erarbeiten.

Die muslimische Mehrheit hat im verfassungsgebenden Prozess einzig und allein die Karte gespielt, die Prinzipien der Scharia in das Recht der neuen Demokratie zu gießen. Alles andere, vom Nepotismus bis zur Korruption, hätte die Opposition der Ennahda verziehen, dieses jedoch nicht. Folglich ist es umgekehrt nicht verwunderlich, wenn die extremen Vertreter des Islamismus den schärfsten Kritiker der Vermischung von Religion und Staat auf offener Straße hingerichtet haben.

Die Massenbasis der radikalen Kräfte kommt vom Land, die Masse der tunesischen Jugend, die mehr als fünfzig Prozent der Stadtbevölkerung ausmacht, verspürt keine Anziehung durch die islamistische Renaissance. Das Militär, seinerseits historisch zwar anti-kolonial, aber in der weltlichen Tradition einer bürgerlichen französischen Armee sozialisiert, bekennt sich zum Islam als kultureller Basis des Landes, hat aber kein Interesse an einer fundamentalistischen Gewaltpolitik.

Die rein nationale Arithmetik der Machtverhältnisse würde in Tunesien zu dem Ergebnis kommen, dass eine bürgerliche, weltliche, aber dennoch traditionell verhaftete Politik die weitere Zukunft des Landes bestimmten. Wäre da nicht eine anwachsende nah-östliche und arabische Komplexität, die das Denken sowohl der Fundamentalisten wie der Militärs beeinflusste. So genannte Achsenbemühungen, die Konstellationen wie Istanbul-Teheran-Kairo aufscheinen lassen und etwas von persischen und osmanischen Imperialphantasien in sich tragen, verursachen große Verunsicherung bei den möglichen Akteuren. Fast alle hier in Tunesien sind sich einig, dass die Zeit für den islamistischen Fundamentalismus spräche und diesem nur Einhalt geboten werden könne, wenn man ihm schnell und entschlossen begegnete. Das Getöse jedoch, dass gegenwärtig Ahmadinedschad, Erdogan und Mursi veranstalten, suggeriert das Zuwarten als Besonnenheit.

Es wird zudem deutlich, dass auch in Tunesien das Politikmodell zu greifen droht, welches sowohl in der Türkei als auch in Ägypten bereits gegriffen hat: Die Herrschaft von Technokraten, die den Islam als Instrument benutzen, um ihre Ziele in ihren Ländern politisch durchzusetzen.