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Welche Qualität erfordert der Wandel?

Kaum ein Terminus wird öfters gebraucht in unseren Tagen. Wenn es darum geht, das zu beschreiben, was uns bewegt und was als erforderlich erachtet wird. Der Wandel, oder oft auch in dem beliebten und zu Slogans verarbeiteten Change, ist zu einem magischen Wort geworden. Wie alle Begriffe dieser Art lässt die Magie alle möglichen Assoziationen zu. Ob sie den Kern treffen oder zielführend sind, steht auf einem anderen Blatt. Tatsache ist, dass es ein kollektives Bewusstsein zu geben scheint, das seine Häufigkeit rechtfertigt. Eine Erklärung dafür ist die profane Erkenntnis, dass die Lebensumstände, in denen wir uns befinden, immer wieder Veränderungen unterliegen. Die Ursache sind die verkürzten Halbwertzeiten der Instrumente, mit denen wir unseren Alltag organisieren. Immer neue Technologien und Techniken beeinflussen uns dabei. Sowohl als private Individuen als auch als Arbeitsfaktoren. Der Mensch ist umringt von einer Technik, die er, gleich der Metapher von Goethes Zauberlehrling, selbst schuf und die ihm in der Steuerung zunehmend entgleitet.

Die Eigendynamik des technischen Fortschritts hat vor allem in der Arbeitswelt dazu geführt, mit so genannten Change-Projekten die organisatorischen und qualitativen Veränderungen in den Griff zu bekommen. Neue Techniken werden eingeführt, sie erfordern eine andere Ordnung, die in dem Produktionsprozess befindlichen Menschen müssen die neue Ordnung verinnerlichen und sie müssen sich die Kenntnisse und Fertigkeiten aneignen, die erforderlich sind, um den neuen Prozess erfolgreich zu gestalten. Diese Art der Change-Prozesse ist allerdings mittlerweile das tägliche Brot jeder Arbeitsorganisation. Deshalb ist es sinnvoll, von Anpassungs- und Justierungsprozessen zu sprechen. Beschleunigung allein ist jedoch kein Wandel. Eigentlicher Wandel verändert die Denkweise. Dieser Umstand scheint dafür verantwortlich zu sein, dass der große Irrtum vorherrscht, wir befänden uns quasi in einem revolutionären Zeitalter. Doch wenn die alte Ordnung nur beschleunigt wird, wird sie dann moderner?

Die Arbeitswelt hat dieser optischen Täuschung bereits Rechnung getragen, indem sie die normalen Anpassungsprozesse nicht mehr als Wandel bezeichnet. Dort wird der Begriff nur noch dann benutzt, wenn er mit etwas korrespondiert, das als Paradigmenwechsel bezeichnet werden muss. Nur dann, wenn ein so genannter Philosophie- oder Denkwechsel stattfindet, wird noch von Change gesprochen. Ein Paradigmenwechsel kann auch neue Techniken und Instrumente zur Folge haben, aber das Augenmerk richtet sich auf die notwendige Veränderung im Denken. Ändert sich nicht die Strategie, dann ist die alte Ordnung festgeschrieben, ändern sich jedoch die Ziele, dann sind die Change-Prozesse nach altem Muster nutzlos.

Eine neue Strategie, die eine anders geartete Denkweise voraussetzt, kann nicht durch neue Rechner oder Messinstrumente erreicht werden. Eine neue Strategie erfordert andere Denkweisen, ein anderes Verhalten und die Beschreibung neuer Qualitäten der Zusammenarbeit. Technisches Gerät reicht da nicht, das Management eines derartigen Prozesses erfordert neue kommunikative, neue pädagogische und didaktische Maßnahmen wie die Etablierung neuer Belohnungssysteme. Alles, was auf die Veränderung menschlichen Verhaltens setzt, muss andere Zeiträume einkalkulieren als die, welche zur Justierung technischer Innovation erforderlich sind. Eigebettet in die Dominanz der Technik und der Etablierung der Technokratie als semantischem Pendant scheitern die meisten Vorhaben, die tatsächlich auf die Veränderung des Denkens und Handelns setzen an diesem profanen Umstand. Die Trivialisierung des Menschen zu einem technischen Gerät verursacht den Misserfolg. Kommunikative Kompetenz, die Institutionalisierung von Lernprozessen und die Neudefinition des Lohnes sind die Grundlagen, die ein Paradigmenwechsel berücksichtigen muss. Nicht alles, was als Wandel bezeichnet wird, hat den Titel verdient.

Normative Rollen oder Potenziale?

Mit wachsender Arbeitsteilung und zunehmender interdisziplinärer Vernetzung steht das, womit sich die professionelle Organisation von Arbeit befasst, vor einer entscheidenden Neuorientierung. Klassische Organisation im Sinne einer Betrachtung von Arbeit nach Aspekten von Leistungen, die zu erbringen sind und Faktoren, die kombiniert dazu führen, hat sich als solches überlebt. Nicht, dass die immer wieder genannten Faktoren von Ressourcen, Prozessen und Rollen, die die menschliche Arbeitskraft einzunehmen hat, keine Rolle mehr spielten. Ganz im Gegenteil. Die neuen Theorien von Wertschöpfung ohne einen solchen energetischen Prozess beschreiben den Mythos, den die Postmoderne so gerne bemüht, weil er die Arbeit und die mit ihr verbundene Anstrengung gerne ausblendet. Die Apostel des Hedonismus haben es damit nicht sonderlich. Der Grund für das Ende der klassischen Organisationsbetrachtung liegt ganz einfach in der Tatsache, dass die klassische Taylorisierung von Arbeit, auf deren Grundlage die bis heute vertretene Organisationstheorie basiert, den Faktor Mensch in diesem Prozess unterschätzt und sich zu sehr auf die Beschreibung normativer Qualitäten konzentriert als sich um die vorgefundene Realität zu kümmern.

Der klassische Prozess sieht in der Regel so aus: Es wird ein Produkt oder eine Leistung beschrieben. Um dieses oder diese zu erreichen, bedarf es bestimmter Stoffe und Instrumente und eines oder mehrerer Menschen, um daraus das gewünschte Ergebnis zu formen. Die Menschen in diesem Prozess werden zu Recht als Rollen beschrieben, die eine Tätigkeit zu verrichten haben. Welche tatsächlichen Menschen letztendlich in diesen als Rollen bezeichneten Hüllen landen, ist zunächst einmal uninteressant. Was in der Regel folgt, ist die Besetzung dieser Rollen mit Menschen, die mit der normativen Beschreibung der Rolle nicht kongruent sind. Wie sie auch immer ausgewählt wurden, es ist sicher und wird in jedem Fall auch immer wieder verifiziert, dass jeder reale Mensch, der sich in diesem Prozess wieder findet, nur zu einem Teil dem Anforderungsprofil, wie das Rollenskript professionell genannt wird, entspricht. Was nicht erfasst wird und in der Versenkung verschwindet, sind seine sonstigen Fertigkeiten und Fähigkeiten. Alles, was hinsichtlich der Zweckausrichtung jetzt noch getan werden muss, ist, die so genannten Defizite gegenüber dem normativen Profil zu überwinden.

Die Betrachtung von Arbeit in der skizzierten Weise der traditionellen Organisation führt zu einer gewissen Exklusivität des Denkens in defizitären Dimensionen. Der Mensch, einzige Produktivkraft im schnöden Universum wie wir es erleben, wird beschrieben als ein Werkstück, das durchaus bereits einiges vermag, aber dennoch vieles zu lernen und sich anzueignen hat, um in dem gewünschten Prozess der Arbeit die Rolle einnehmen zu können, die ihm zugedacht ist. Er ist zu einem Objekt geworden, das seinerseits bearbeitet werden muss, damit es funktioniert.

Was klassische Organisation sehr gerne ausblendet, ist die Betrachtung der vorhandenen Potenziale. eine Arbeitsorganisation ist ein höchst interessanter Mikrokosmos, der von der Befähigung bis zur gesellschaftlichen Perspektive eine Varianz darstellt, wie man sie ansonsten sehr selten anzutreffen in der Lage ist. Und obwohl das so ist, existieren bis heute keine Kenntnisse und Daten über die tatsächlich vorhandenen Potenziale der Beschäftigten. Stattdessen ist wird mit den vorhandenen Anforderungsprofilen ein exaktes Mapping der Defizite in Bezug auf die normativen Qualitäten vorgenommen. Das Problematische dieses Sachverhaltes liegt einerseits darin, dass kaum jemandem die Absurdität auffällt. Wie kann es sein, dass der einzige Garant für die Wertschöpfung, nämlich die menschliche Arbeit, als der kritische Punkt betrachtet wird, und Stoffe oder Maschinen als zuverlässig gelten? Und wieso rebellieren nicht die Schöpferinnen und Schöpfer des Wohlstands, dass man sie betrachtet wie eine Rolle Kabel?

Das Spiel mit den Tempi

Die zunehmend schnellere Taktung der Lebensumstände führt zu einer Art Atemlosigkeit in der Reflexion. Die Zeiträume, denen wir uns bei der Betrachtung des Existenziellen widmen, werden immer kleiner, wir drohen abzusinken unter den Horizont von Amöben. Es ist kein Zufall, wie oft die verbriefte Konversation zwischen Tschou En-Lai und Henry Kissinger wiederholt wird. Auf Kissingers Frage, wie der chinesische Außenminister die Wirkungen der Französischen Revolution auf Individuum und Gesellschaft einschätze, antwortete dieser, gerade mal 200 Jahre nach dem Ereignis sei es viel zu früh, darüber zu urteilen. Ein solches Statement gilt im heutigen Dauertrommelfeuer von Trash-Informationen als skurriler Standpunkt oder einfach nur crazy. Das Gegenteil scheint jedoch der Fall zu sein. In einer Zeit, in der Termini wie der der Nachhaltigkeit bis zum Erbrechen auf jede noch so profane Erscheinung appliziert werden, kann der Verweis auf größere Dimensionen, gerade in der Zeit, doch nicht so weit hergeholt sein.

Die Frage, die gestellt werden müsste, ist die, ob wir noch in der Lage wären, genau das mit unserer heutigen Momentaufnahme zu machen, was zu den Grundübungen einer jeden systemischen Beratung gehört. Stellt euch vor, ihr lebt im Jahr 2050 und blickt auf euer Leben im September 2014 zurück. Wie würdet ihr das beschreiben, und was hat sich getan? Wahrscheinlich finge das Elend schon genau da an, weil viele nicht einmal in der Lage wären, sich emotional dieser Aufgabe zu stellen, weil sie nicht aushielten, das, was als unsere Existenz als so leuchtend beschreiben wird, vielleicht als ein Trugbild zu enthüllen. Eine ausgemachte Sinnkrise wäre die Folge.

Die schnelle Taktung ist nicht nur eine Folge der Innovationsdichte, sondern auch die beste Strategie der Vermeidung. Wer keine Zeit hat, der muss auch nicht nachdenken. Die Sachzwänge verhindern die existenzielle Reflexion. Nicht, dass das bloße Denken alle Probleme lösen würde. Aber das Denken in anderen Dimensionen schon. Wer weiß, dass er stirbt und dennoch an eine Zeit jenseits des eigenen Egos denkt, der kommt zu Ergebnissen, die plötzlich das Dasein im Hier und Heute mächtig entspannen. Aber auch das wird als Gefahr gesehen, denn zu Recht ist alles, was die Omnipotenz des Augenblicks negiert, eine Aufforderung zum Ungehorsam gegenüber der Gravitation des Alltags.

Ein Cargo der Kritischen Theorie war die Erkenntnis, dass wissenschaftlich nachgewiesene und technisch machbare Verfahren und Umstände die große Gefahr in sich bergen, dass die Menschen, die sie anwenden, weder die historische Erfahrung noch die soziale Kompetenz haben, um die Dimension ihres Handelns abzuschätzen. Der Preis dafür sind verheerende Schäden, die in der Geschichte natürlich immer erst im Nachhinein bilanziert werden können. Das wird sich nicht ändern. Was aber veränderbar ist, ist die Erweiterung der zeitlichen Dimension bei der Abschätzung dessen, was wir heute tun. Wer in Jahrhunderten denkt, erweist sich selbst und der Menschheit einen großen Dienst.

Hochfrequenz und schnelle Taktung sind Phänomene, die bei technischen Prozessen wie bei politischen Revolutionen adäquate Mittel sind, um zum Ziel zu kommen. Das Spiel mit den Tempi, die Auszeit, die Weitung des Horizontes sind hingegen Dimensionen, die von denen beherrscht werden müssen, die davon ausgehen, ihre eigenen Handlungen bewusst zu gestalten. Wer diese Metiers nicht kennt und sie nicht erlernt, bleibt getrieben. Wer den Wettlauf mit der Zeit glorifiziert, ist einer grandiosen Täuschung unterlegen.