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Manuel, Toni und Thomas

Oft ist es so, dass die Erinnerung an den Glücksmoment oder das Trauma bleibt. Im Gegensatz zu den vielen Gründen, die zu dem einen oder anderen geführt haben. Momentan leben wir hier in einer Zeit, in der man die Analyse dessen, was geschehen ist, sogar regelrecht untersagt. Wer sich im Nachhinein an die Aufschlüsselung von einschneidenden Begebenheiten macht, erhöht das Risiko, der geltenden Erzählung den Boden zu entziehen. Selbstverständlich existiert kein gesetzliches Verbot. Stattdessen steht eine ganze Armee von Billigschreibern, Moderationsfälschern und Schlechtrednern bereit, um es den Delinquenten medial zu besorgen.

Dessen ungeachtet sei es erlaubt, sich dennoch einem Thema zuzuwenden, das im momentanen Kriegsrausch kaum Beachtung findet, aber einiges enthält, worüber nachgedacht werden sollte. Es ist, und nun erschrecken Sie nicht: der Rücktritt Manuel Neuers aus der Nationalmannschaft. Ich will es erklären.

Am Vorabend des Finales der Fußballweltmeisterschaft 2014 in Brasilien traf ein deutsches Fernsehteam den ehemaligen argentinischen Nationaltrainer César Luis Menotti, seinerseits einer der profundesten Fußballphilosophen seiner Zeit, um in einem Café in Buenos Aires mit ihm über das bevorstehende Spiel zwischen Argentinien und Deutschland zu sprechen. Auf die Frage, was an der deutschen Mannschaft besonders sei, nannte er drei Namen: Manuel Neuer, der mit seinem Spiel die Rolle des Torwarts neu definiert habe, Toni Kroos, der dem Spiel wie eine Präzisionsmaschine den Takt vorgäbe und Thomas Müller, der agiere wie ein Straßenfußballer.

Mit Manuel Neuer hat sich nun in diesem Jahr der dritte in dieser Aufzählung aus der Nationalmannschaft für immer verabschiedet. Und nun, zehn Jahre später, wird es darum gehen, das Spiel von Grund auf neu zu konzipieren. Was sehr spät nach dem Erfolg ist, aber, auch das gehört zu den Geschichten, die Menschen schreiben, nach großen Erfolgen meinen sie, es könne immer so weiter gehen und sie versäumen es, rechtzeitig die Weichen neu zu stellen.

In Bezug auf das andere, das zivile Leben und das Wirken von Institutionen, sind die drei jedoch nach wie vor eine wunderbare Inspiration. Übersetzt in die Organisationsentwicklung reden wir von einem Konzept, in dem Rollen neu definiert, Abläufe präzise gestaltet und Lösungen mit dem praktischen Verstand der Straße gefunden werden können. Das klingt nicht nur inspirierend, sondern es ist auch machbar und erfolgversprechend. Und es drängt sich die Frage auf, warum derartige Erkenntnisse aus tatsächlichen Erfolgsgeschichten nur sehr selten einen größeren Wirkungsgrad haben.

Selbstverständlich haben die drei diese Geschichte mit dem Erreichen des Weltmeistertitels nicht allein geschrieben. Dazu gehörten auch die drei TTT. Toleranz, wenn man sich die Zusammensetzung der Mannschaft ansieht. Technologie, wenn man sich die Methoden anschaut, mit denen die Gegner analysiert wurden. Und Talent, wenn man sich die Fertigkeiten und Charaktere aller beteiligten Spieler anschaut. Auch das ist ein Lehrstück für die Organisationsentwicklung. Man muss nur aus dem reinen Emotionsmodus herauskommen.

Da Manuel Neuer der letzte der drei von César Luis Menotti Genannten ist, der sich nun verabschiedet, sei ihm auch noch eine Einschätzung als Würdigung mitgegeben: Nach dem Russen Lew Jaschin, der als der große Innovator der Torwartrolle im 20. Jahrhundert bezeichnet wurde, ist Manuel Neuer sicherlich der Größte.

Wie immer: Aus dem Fußball lässt sich vieles lesen, was auch im „richtigen“ Leben von Bedeutung ist.

Varianten einer Problemlösung

Es gehört zu den grundlegenden Kenntnissen von Organisationsentwicklung, dass die Organisation als Ganzes in ihrem Gelingen davon abhängt, wie die einzelnen Glieder zusammenwirken. Die Verfassung in doppeltem Sinne entscheidet darüber, inwieweit der Wille der einzelnen Mitglieder mit dem artikulierten Gesamtwillen korrespondiert. Zum einen existieren Schriftstücke, in denen Sinn und Zweck sowie die Verfahrensweisen der Organisation beschrieben sind. Die einzelnen Mitglieder haben dieses Schriftwerk akzeptiert, sonst wären sie nicht aufgenommen worden. Um anderen hängt die Realisierung der formulierten Pläne davon ab, wie das Geschriebene praktisch ausgeführt wird. Das wiederum wird bestimmt durch die verschiedenen Funktionsträger, die die entsprechende Macht haben, um Beschlüsse umzusetzen und auszuführen. Kommt es zu Dissonanzen, so liegt es zumeist an der Interpretation dessen, was als Allgemeingut vorausgesetzt wird. 

Es ist ebenso Realität, dass innerhalb von Organisationen ein Kampf über die Deutung der Ziele und die Wege ihrer Erreichung geführt wird. Die unterschiedlichen Partikularinteressen, die, je größer und komplexer die Organisation ist, sich nahezu selbstverständlich herausbilden, sind zumeist Ursache von Meinungsverschiedenheiten, die ausgeräumt werden müssen, will die Organisation nicht abkommen vom Weg des beschriebenen Zwecks. Es handelt sich dabei um das Alltagsgeschäft. 

Die Wege, sich mit den einzelnen Friktionen zu beschäftigen, sind sehr unterschiedlich. Eine Variante ist das „Durchregieren“ von oben, d.h. funktionsbezogene Macht duldet die Artikulation von abweichenden Interessen nicht und sucht sie zu unterbinden. Notwendige Folge ist zumeist nicht die Lösung des Problems, sondern der Austausch von Personen und, sollte das nicht helfen, eine Neuorganisation einzelner Teile. Die Folgen sind in der Regel nicht produktiv. Der machtbetonte Dirigismus schafft nur temporär Abhilfe, langfristig löst er existenzielle Ängste aus und befeuert Ressentiments innerhalb der Organisation.

Eine andere Möglichkeit ist die öffentliche Wahrnehmung des Problems und seine Beschreibung. Was als Anfang gut klingt, wird dann, wissentlich, als eine Sache von Sondergremien deklariert. Diese werden dann beauftragt, an einer Lösung zu arbeiten. Das beruhigt zunächst viele Gemüter, führt jedoch, wenn es sich um klassische Verhandlungen handelt, nicht zu einer Lösung, sondern zu einer Vertagung des Problems. Folge sind keine Ängste und weniger Ressentiments, dafür aber eine auf Dauer depressive Haltung, die gespeist wird von der Einsicht, es ändere sich ja doch nichts.

Eine dritte Variante besteht aus einem inszenierten Ausnahmezustand. Alle Mitglieder werden einberufen zu einem Konvent, der den Charakter eines Workshops oder einer Zukunftskonferenz hat. Dort kommen alle Probleme auf den Tisch, sie werden aus unterschiedlichen Perspektiven beschrieben und von unterschiedlichen Arbeitsgruppen bearbeitet. Deren Aufgabe besteht in der nochmaligen Beschreibung des Problems, in der Skizzierung von Lösungsansätzen und in der Nennung möglicher Widerstände hinsichtlich der angestrebten Vorgehensweise. Das Plenum wiederum setzt sich mit den verschiedenen Lösungsansätzen auseinander und formuliert eine Maßnahmenliste, die das Projekt benennen, Verantwortliche festlegen und Termine setzen. Und es wird vereinbart, wann man sich wieder trifft, eine Zwischenbilanz zieht und beschließt, wie es weiter gehen soll.

Der Vorteil dieser Variante besteht in der Unterstreichung der Verantwortung und Bedeutung aller einzelnen Organisationsteile und er vermittelt die Erkenntnis, dass alle das zu verantworten haben, was geschieht oder auch nicht geschieht. Denn es kann auch sein, dass man zu der Erkenntnis kommt, die Organisation habe sich überlebt. Schwerwiegend, aber die Konsequenz ist die Mutter des Fortschritts. 

Die Praxis der Organisationsentwicklung zeigt, dass diese Variante die erfolgreichste wie nachhaltigste ist. Oft wird der Aufwand einer derartigen Herangehensweise von den verantwortlichen Funktionären als zu hoch beschrieben, was angesichts der in der Regel entstandenen Schäden durch die Eigendynamik der einzelnen Teile nicht zu belegen ist. 

Bei Betrachtung dieser kleinen Revue fällt auf, welche Vorgehensweise in großen, politischen und internationalen Organisationen präferiert wird. Letztendlich geht es dort um die Macht der Akteure, und nicht um den originären Zweck und die Ziele der Organisation. Die EU zum Beispiel wäre ein wunderbares Beispiel, um die dritte Variante auszuprobieren. Da stellt sich die berechtigte Frage, von wem Wohl die vehementeste Gegenrede käme?