Was tun, wenn nichts mehr läuft? Wenn das Gefühl aufkommt, egal, was in Angriff genommen wird, es gelingt nicht mehr? Alle, die beteiligt sind, zeigen durchaus den Willen, sie sind kompetent und sie können auf zahlreiche Erfolge verweisen – und trotzdem ist es wie eine unerklärliche Krankheit. Die Funktionen, die früher zum Erfolg verhalfen, versagen an kleinen Dingen. Das, was sie vordem als so robust erscheinen ließ, reicht jetzt aus, um an ihnen grundsätzlich zweifeln zu lassen. Solche Phasen existieren, egal in welchem Kontext, und es stellt sich die Frage, wie mit ihnen umzugehen ist.

Eine sehr beliebte Lösung ist das Abtrennen des Kopfes. Diejenigen, die die Organisation nach außen vertreten und die schließlich das Vertrauen genossen, sie erfolgreich führen zu können, sind für alle sichtbar und sie tragen auch die Verantwortung. Letztendlich ist es richtig, sie zur Verantwortung zu ziehen. Das beruhigt vor allem, denn es ist signalisiert, dass man schnell und konsequent gehandelt hat. Dass der plötzliche Misserfolg andere Ursache haben kann, wie eine grundsätzliche Veränderung der Rahmenbedingungen, wird selten erwogen. Dann muss aus einer Aneinanderreihung von Misserfolgen bereits eine massive Krise stehen.

Oder, eine andere Variante, es werden diejenigen, die ansonsten durch ihre Leistung Erfolge versprachen, zu Versagern deklariert. Dann sind entweder ihre Ansprüche zu groß, ihre Leistungsbereitschaft zu niedrig, ihre Qualität zu schlecht oder ihre Haltung lässt zu wünschen übrig. Auch so etwas gibt es, aber auch so etwas ist selten der einzige, isolierbare Grund. 

Während bei der ersten Variante der Kopf abgeschlagen wird und bei der zweiten der Laden dicht gemacht und die Tätigkeit woandershin verlagert werden, existiert, selbstverständlich neben zahlreichen anderen, noch eine dritte Variante, die hier ihren Platz haben soll. Es ist die des Rates. Rat in dem Sinne, dass alle Beteiligten, ob diejenigen, die das Ergebnis verantworten, diejenigen, die es durch ihre Leistung erzielen, diejenigen, die es beauftragen, diejenigen, die es empfangen und diejenigen, die den Prozess aus durchaus berührter Nähe beobachten zusammen kommen, um kollektiv alles unter die Lupe nehmen, was sie für wichtig halten.

Derartige Prozesse sind beschrieben. Zunächst wird danach gefragt, was den Versammelten in den Kopf kommt, wenn sie an die Organisation und den Prozess denken. Welche Probleme sie identifizieren, welche Lösungsansätze ihnen vorschweben, welche Aspekte ihnen noch in den Sinn kommen. Danach werden die vielen Gedanken zusammen thematisch geordnet und die einzelnen Themen priorisiert. Aus den priorisierten Themen lassen sich Aktivitäten und Handlungen ableiten, die konkret formuliert werden: wer was mit wem bis wann machen soll. Die Liste der Aktivitäten und ihre Abarbeitung wird danach von denen, die anwesend sind, in vereinbarten, zukünftigen Treffen, auf ihren Fortschritt hin beobachtet und mit weiteren Schritten erneuert.

Die Konsequenzen, die aus einem derartigen Prozess der kollektiven Lösungsentwicklung entstehen können, sind vielfältig. Es kann sein, dass alle zu dem Schluss kommen, dass es besser ist, das Bestende zu beenden. Es kann sein, dass bestimmte Stellschrauben gefunden werden, um alles wieder besser zu machen. Es kann aber auch sein, dass Funktionen eliminiert, geschaffen und Funktionsträger entlassen und neue engagiert werden. Das Entscheidende bei der ganzen Angelegenheit, die hier bewusst der Rat genannt wird, ist der kollektive Prozess, der neues Vertrauen schafft. Wer sich dem entzieht, ist Bestandteil des Problems.