Nicht nur Individuen, sondern auch Organisationen besitzen eine Mentalität. Im ersten Fall ist das bei der Bewertung und Analyse nahezu eine Selbstverständlichkeit, im zweiten Fall eher selten im Blick. Die Vorteile, die sich auch der Perspektive der Mentalitätsbetrachtung bei Individuen ergeben, existieren jedoch auch bei Organisationen. Da dieses allerdings sehr selten geschieht, treten diese Vorteile selten zum Vorschein. Es scheint angebracht, sich dieser Aufgabe verstärkt zu widmen. Des Weiteren ist es sinnvoll, sich der Frage zu stellen, ob an einer bestehenden Mentalität tatsächlich erfolgreich gearbeitet werden kann. Das wird sowohl bei Individuen wie bei Organisationen immer wieder behauptet.

In Bezug auf die Bewertung menschlicher Charaktere und Persönlichkeiten kennen wir uns aus. Da ist es keine Seltenheit, dass Menschen als Aggressoren, Defätisten, Melancholiker, Romantiker, Desperados oder Phlegmatiker bezeichnet werden. Und, wenn diese Titulierungen das Resultat genauer Beobachtungen sind, dann wird sich auch kaum jemand einer solchen Bewertung widersetzen. Wie verhält es sich aber, wenn desgleichen mit Organisationen gemacht wird. Gibt es Organisationen, die der Aggression, der Romantik, dem Phlegma, der Melancholie, dem Defätismus frönen? Die Antwort ist Ja, und Symptome für eine auf die Mentalität zurückgehende Betrachtung existieren genug. Man muss nur hinschauen. Bei Sportvereinen ist das noch relativ einfach. Da existieren solche, die aggressiv ausgerichtet und nur auf das Gewinnen aus sind und solche, die tief traditionell ticken und Mythen bedienen, die heute kaum noch eine Rolle spielen. Beide – und das sind nicht die einzigen – Typen sind aktuell zu beobachten und sie dokumentieren die Korrelation von Mentalität und Erfolg.

Auch bei politischen Parteien ist es relativ einfach, genauso wie bei Militärbündnissen. Aber wie sieht es aus mit einer Hochschule? Oder einer Rentenkasse? Oder einer Branchenvereinigung? Oder öffentliche Anlagen und ihr Betrieb? Richtig, auch bei diesen Beispielen läßt sich eine Mentalität beobachten, die entweder bewusst herbeigeführt wurde oder die sich im Laufe von Jahren etabliert hat, weil sich bestimmte Menschen, die in diesen Organisationen agieren, durch ihr bewusstes Handeln um diesen Aspekt gekümmert haben. Oft ist die mentale Ausrichtung auch schlicht das Resultat des wesentlichen Zwecks der Organisation. Dass öffentliche Verwaltungen zum Beispiel in erster Linie die rechtliche Absicherung im Auge haben, liegt an ihrer festgeschriebenen Aufgabe. Dass dieses zum Teil bis zum Exzess getrieben wird, hat mit der Sozialisation innerhalb dieser Organisationen zu tun, in der die dominanteste Gruppe diesen ihren Aspekt zur Ultima Ratio erhob.

An Mentalitäten zu arbeiten scheint zu den größeren Herausforderungen zu gehören. Es muss zunächst bewusst gemacht werden, dass eine solche Mentalität vorherrscht. Dann muss verdeutlicht werden, wie schädlich sie eventuell in Bezug auf die bestehenden Ziele zu wirken imstande ist. Und dann, wenn darüber Konsens besteht, geht es darum, sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation mächtige Beispiele zu schaffen, die dokumentieren und veranschaulichen, wie die neue Mentalität aussehen soll. Im öffentlichen Dienst ist das eine Mammutaufgabe. Dort geht es um den Mentalitätswechsel von der rechtlichen Sicherheit, die im übrigen nicht abgeschafft werden soll oder kann, hin zu einer Mentalität des Gelingens. Es muss deutlich werden, dass das Handeln nicht dazu angelegt ist, Denkweisen oder Verhaltensmuster zu verbieten, sondern Strategien zu entwickeln, die zu Erfolgen führen.

Das sind auf jedem Feld große Herausforderungen. Zu beobachten bei jedem Fußballverein.