Archiv für den Monat Mai 2016

Die Glocke im Nebel

Bestimmte Bilder, die in der Öffentlichkeit eine Rolle spielen, setzen sich immer wieder im Kollektivgedächtnis fest und schaffen die Grundlage für eine praktische Fortführung des Erlebten. Etwas für die Gesellschaft Bewegendes passiert und die Art und Weise, wie die Protagonisten damit umgehen, setzt sich als Bild in den Köpfen fest. Dies geschieht vor allem dann, wenn die Handelnden selbst ein Bild bemühen, um ihr Vorgehen zu erklären. Wenn aus der Gesellschaft kein Gegenentwurf kommt, hat das Bild der Regierenden eine gute Chance, als Paradigma in gesellschaftliches Handeln überzugehen.

Eines der grandiosesten, aber vom Aspekt aufgeklärten Handelns niederschmetterndsten Beispiele für ein geschaffenes Bild zur Illustration eines politischen Handlings war der Slogan „Wir fahren auf Sicht“ während und nach der Weltfinanzkrise 2008. Wenn bis in unsere Tage ein Schwarzwälder wie der Bundesfinanzminister ein Bild aus der Seefahrt bemüht, sollte genau, ganz genau hingeschaut werden. Aber das Publikum kann beruhigt werden: Das Bild war richtig, das Konzept hingegen grundfalsch. Kein Konzept für die notwendigen staatlichen Interventionen zu haben als die Rettung derer, die die Krise verursacht haben, gleicht tatsächlich dem nächsten Bild, das sich dem kollektiven Gedächtnis aufdrängt. Es ist das des Kurses auf den Eisberg.

Aber, und da schlagen die Realitäten tatsächlich hohe Wellen, die neoliberalistische Libertinage der Bundesregierung wurde von einem Gros bis heute nicht als empörend empfunden und so setzte sich das Bild des Auf-Sicht-Fahrens nicht nur als durchaus probate Metapher, sondern auch als potenzielles Konzept in den Köpfen vieler fest, die in anderen Kontexten mit Direktionsrechten ausgestattet sind und Verantwortung tragen. An diesem Sachverhalt lässt sich exzellent der Zusammenhang zwischen politischem Handeln und wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebenswelten ablesen. Wenn es nicht gelingt, unheilvolle politische Konzepte aufzuhalten, dann perpetuieren sie sich in den anderen Lebenswelten rasend.

So ist es nicht verwunderlich, wenn aktuell das Konzept des Auf-Sicht-Fahrens in allen möglichen Gesellschaftssphären en vogue ist. Auch im Projektmanagement ist das ein durchaus respektabler Ansatz geworden, der allerdings in seiner Wirkung mehr Negatives als Positives zeitigen wird. Etwas, das im Prozess der wachsenden und beschleunigten Professionalisierung aller Lebenswelten vor einigen Jahren noch undenkbar gewesen wäre, die Durchführung von Projekten ohne deutliche Nennung von Zielen, eine Projektführung, die mitnichten den Sinn ihres Agierens zu kommunizieren gedenkt und lediglich mit Negativszenarien droht, legt sich wie ein trüber Nebel über die Welt der handwerklich durchaus gestaltbaren Problemlösung. Dass vor allem diese Formen des Projektmanagements ihrerseits Ressourcen fressen bis zum Unwohlsein, scheint niemanden zu bekümmern. Dass diese Art des Projektmanagements keine positiven Ergebnisse erzielen wird, ist gewiss, sie in der Welt der Wirtschaft oder Verwaltung zu stoppen ist allerdings schwieriger als in der Politik.

Um die Verheerungen, die momentan im Arbeitsleben durch die Metapher des Auf-Sicht-Fahrens aufhalten zu können, bedarf es eines paradigmatischen Aktes, der nur im Feld der Politik vonstattengehen kann. Solange eine Regierung mit einem Slogan, der die vermeintliche Konzeptlosigkeit beschreibt, denn eine hidden agenda ist immer zu vermuten, ohne heftigen Gegenwind durchkommt, erhöht sich die Chance einer gesellschaftlichen Fehlentwicklung. Das ist der positive Aspekt der Betrachtung: Die Politik hat immer noch immenses Gewicht, was die gesellschaftliche Vorstellungskraft anbetrifft. Erfährt die herrschende Politik allerdings keine vehemente Opposition, und das ist die negative Botschaft, so perpetuiert sich das Denken bis an den eigenen Arbeitsplatz und vor die eigene Haustür. Wenn die letzte Hoffnung die Glocke im Nebel ist, kann es bereits zu spät sein.

Reisen ohne Magie

Ein indonesischer Freund meinerseits hat in jungen Jahren etwas Ungewöhnliches gemacht. Er hatte Geld gespart und wollte unbedingt nach Europa, von dem er so viel gehört hatte. Das machte er dann auch, das Geld reichte nur für die Reise, also arbeitete er und aus einem kurzen geplanten Trip wurden einige Jahre. Er hielt sich vornehmlich in Deutschland in der Schweiz auf, wo er auch seine heutige Frau kennenlernte. Als er der Auffassung war, dass er genug gesehen hatte und wieder zurück nach Indonesien wollte, hatte er kein Geld für den Rückflug. Also machte er sich so auf den Weg. Für die von ihm später mit allen Umwegen nachgerechneten 17.000 Km brauchte er ziemlich genau ein Jahr. Immer wieder nahm er Jobs an, um sich die nächste Etappe leisten zu können, mal war es ein Esel, mal ein LKW und mal ein Zug.

Heute besitzt der Freund ein Hotel an der Westküste Javas und jeder, der die Insel bereist, bekommt den Hinweis, dort in Pangandaran müsse man gewesen sein. Das liegt nicht nur an der atemberaubenden Landschaft, sondern auch an einem Gesprächspartner, der die Unterschiede zwischen den Welten so gut lesen und erklären kann. Jede Runde, zu der der Freund mit der außergewöhnlichen Geschichte gehört, erhält sofort einen anderen Horizont, wenn er dabei ist. Die Gespräche werden kurzweilig und tief, manchmal sehr philosophisch, ohne den Humor zu verlieren oder das tägliche Wehwehchen auszuklammern. Schließlich sitzt, wie man vielleicht früher gesagt hätte, ein Mann von Welt dabei.

Grund für die kleine Erzählung ist eine Beobachtung über das Reisen und seine Veränderung schlechthin. Das Reisen, so wie es der javanische Freund erlebt hatte, war Risiko, Abenteuer und vor allem ein mühseliges Lernen. Ein Prozess, auf den er aus heutiger Sicht aber nie verzichten wollte, weil gerade das ihn zu einer Persönlichkeit gemacht hat. Maxim Gorki, der als Jugendlicher elternlos und ohne Wohnsitz durch das Land zog, nannte die Straße gar seine Universität.

Das Reisen in heutiger Zeit scheint diesen Reiz, den des Ungewissen, als Chance für das Lernen, gerade völlig zu verlieren. Und die Rede ist hier nicht von dem industriell organisierten Massentourismus, der diese Tür selten in der Lage war zu öffnen, obwohl auch dort wahre Geister sich manche Erfahrungen holten, die sie sonst nie gemacht hätten. Es geht um den Reiseprozess, auf den sich Individuen einlassen schlechthin.

Der Schlüssel zur technischen, geräuschlosen Abwicklung von Reisen liegt bei den den Markt überflutenden Apps, auf denen jede Information steht, die der Reisende braucht, und um die er oder sie sich nicht mehr bemühen muss, um an das Ziel zu gelangen. Große Städte wetteifern bereits um die Exklusivität ihrer Apps, in denen selbst die öffentlichen Toiletten und der Weg dorthin exklusiv beschrieben sind. Alles, was es spannend macht, sich in der Fremde zu bewegen, die Suche nach etwas, die zum Verlaufen einlädt, der Dialog mit schrägen Persönlichkeiten, das Wechselbad im Kuriosen, alles das weicht dem einfältigen Nachlesen wie in einer Gebrauchsanleitung.

Das Fremde verliert seine Magie und wird reduziert auf die Funktionsbeschreibung von etwas ganz Gewöhnlichem. Was, neben dem Prickeln, jedoch wie bei vielen anderen Technisierungen verloren geht, von dem die Betroffenen gar nicht wissen, was es ist, ist eine humane Kompetenz, die durch einen erlittenen Lernprozess entsteht. In vielerlei Hinsicht ist es nicht von der Hand zu weisen, wenn behauptet wird, dass die Horizonte wieder enger werden.

Struktur und Strategie

Eines der antiquiertesten und am wenig aussichtsreichen Unterfangen im Bereich der organisatorischen oder strukturellen Entwicklung ist das Streben nach einem vorgegebenen Muster. Eine bestimmte Struktur für die beste Lösung zu halten, unabhängig von den Bedürfnissen und Bewegungen des Gesamtsystems, ist eine alte Betrachtungsweise, die sich historisch immer wieder als Streit von so genannten Schulen artikuliert hat. Bei der Organisationsentwicklung ist es in der Regel der Streit zwischen Zentralismus und dezentral gewährten Autonomien. Beide Betrachtungen können etwas für sich haben, wenn sie in dem Kontext der konkreten historischen Situation untersucht werden. Und beide Betrachtungen sind so alt wie die Menschheit selbst.

Der strukturelle Zentralismus basiert auf der Analyse, dass die Menschen innerhalb der Organisation, aber vom Zentrum aus gesehen in der Peripherie, nicht über die notwendige Reife und Qualität verfügen, um der Räson und Rationalität der Gesamtorganisation zu entsprechen. Deshalb soll im Zentrum eine Funktionselite alle Prozesse kontrollieren und die wesentlichen Entscheidungen treffen. Die Konzepte der relativen Dezentralität wiederum berufen sich auf den höheren fachlichen Sachverstand vor Ort und verlangen daher nach der Entscheidungsdominanz an der Peripherie, während sie dem Zentrum eher eine Servicefunktion zuweisen. Kurioserweise dominiert die zentralistische Perspektive zumeist in Zeiten knapper Ressourcen und die dezentrale in denen relativen Wohlstandes. Welche von beiden tatsächlich wirtschaftlicher ist, wurde de facto nie ernsthaft beantwortet. Klar scheint zu sein, dass in frugalen Zeiten der Wunsch nach mehr Kontrolle und weniger Vertrauen dominiert.

Der berühmte Satz des chinesischen Reformers Deng Hsiao Ping, ihm sei es egal, ob eine Katze schwarz oder weiß sei, Hauptsache, sie finge Mäuse, kann bei der Strukturfrage in vielerlei Hinsicht helfen. Denn entscheidend sind keine Schulen oder Muster, sondern entscheidend ist das Funktionieren. Solange diese Frage nicht gestellt und positiv beantwortet ist, solange handelt es sich um eine fruchtlose Übung. Die Lösung des Problems liegt in der sehr schlichten und einfachen Frage, was die Organisation bezwecken soll.

Erst der Zweck oder das Ziel kann einer Betrachtung über die Struktur Sinn verleihen. Denn eine Organisation an sich existiert nicht. Eine Organisation ist der Zusammenschluss vieler Strukturen, Werkzeuge und Menschen, um einen bestimmten Zweck zu erreichen. Je größer eine Organisation ist, desto mehr unterliegt sie auch so etwas wie einer Eigendynamik, die allen Organisatoren gemein ist.

Es handelt sich dabei um den Drang eines jeden Systems, sich selbst zu erhalten, sich auszudifferenzieren, Komplexität zu reduzieren und die letztendliche Verflechtung zu erhöhen. Aber das ist, solange das Auge derer, die die Organisation zu verantworten haben, wachsam bleibt, ein Problem, das immer zum running business gehört. Der Streit der Schulen jedoch kann, sofern er fernab der Frage nach dem konkreten Sinn und Nutzen für die Organisation geführt wird, die Existenz der Organisation aufs Spiel setzen. Wenn es wichtiger wird, ob die Katze schwarz oder weiß ist als dass sie Mäuse fängt, dann wird aus der Sinnkrise eine Existenzkrise.

Trotz der Augenfälligkeit des Sachverhalts treten derartige Erscheinungen immer wieder auf. Sie sind aus einer gewissen Ratlosigkeit zu erklären, die aus einer mangelnden Transparenz des Gesamtzusammenhangs resultieren. Letzterer ist der Schlüssel zu der immer wieder notwendigen Sinngebung: Nur wenn deutlich ist, warum eine Organisation was macht, bekommt es einen Sinn, die Frage nach dem Wie zu stellen. Die Strategie bestimmt die Struktur.