Die allgemein verbreitete Unsitte, jede Unart und jede Marotte sogleich als Kultur zu bezeichnen, wird meistens noch von einer logischen Folgeerscheinung begleitet. Dabei geht es um die Frage, ob man in der eigenen Lebenssphäre bereit ist, Fehler zuzulassen. So hieße es im Euphemismus der absurden Inszenierung, dass wir wahrscheinlich in einer Fehlervermeidungskultur leben. Kluge Leute werden sich sogleich Gedanken darüber machen, woher das kommt. Und die ganz Schnellen von diesen wiederum werden darauf stoßen, dass die kollektive Paranoia vor der Haftung dazu führt, dass man alles zu vermeiden hat, was Haftung nach sich ziehen könnte. Unsere Fehlervermeidungskultur beinhaltet also die prinzipielle Meidung jedweden Risikos.

Ohne eine Prognose für Gesellschaften, die sich in einem derartigen Gemütszustand befinden, anstellen zu wollen, soviel ist gewiss, sie schlingern am Abgrund der Existenz. Denn, so liegt es auf dem grell erleuchteten Seziertisch der Erkenntnis, wer sich sträubt, Fehler begehen zu können, der friert seinen eigenen Intellekt ein und erlaubt sich keine Spekulation, auf die er setzen könnte. Fehler machen zu können ist eine Bedingung, die psychisch noch vor dem Lernprozess selbst steht. Wer nicht den Mut besitzt, Fehler machen zu können, der wird erst gar nicht in die Verlegenheit kommen, kognitive Lernprozesse zu erleben. Letztere nämlich beginnen erst mit der Begehung des Fehlers. Denn nur wer letztendlich einen Fehler macht, erhält den entstandenen Leidensdruck, für das nächste Mal etwas anderes machen zu müssen, um nicht den gleichen Schaden noch einmal zu verursachen.

Organisationen, die diese Erkenntnisse ausblenden, sind paradoxerweise diejenigen, die sich gerne als lernende Organisationen bezeichnen. Absurder könnte es nicht sein, denn es lernt bekanntlich nur der, der Fehler begeht und es sind die Führungspersönlichkeiten, die ihre Hilfe an jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anbieten mit dem Verweis auf die Summe der eigenen Fehler, die das größte Vertrauen genießen. Letztere Reaktion auf Erfahrung und Lernfähigkeit steht aber bereits längst nicht mehr in den offiziellen Journalen, sondern ist zumeist ein von bestimmten Netzwerken innerhalb der Organisation gepflegtes Geheimwissen. Offiziell sind es andere Faktoren, die das Vertrauensranking bestimmen, nur führt das selten zu praktischer Relevanz.

Will man die wahre Kultur, d.h. die gelebten Routinen, die funktionierenden Kontakte und die tatsächlich gültigen Werte einer Organisation identifizieren, so ist man mit dem Lackmustest der Fehlertoleranz in der Regel sehr gut bedient. Denn die Erlaubnis, sich zu irren und bei der dilettierenden Übung nicht perfekt zu sein ist nicht nur Ansporn zur stetigen Verbesserung, sondern auch das Todesurteil gegenüber dem Klientel der Claqueure, das seinerseits jegliches Risiko scheut, nichts bewegt und sich im Irrtum der Aktiven zu sonnen sucht. Sie tragen letztendlich den Sarg, in dem das vermiedene Risiko ebenso wie die Zukunft der Organisation zu Grabe getragen wird.